CIO’s worstelen met de vraag hoe ze dit kunnen benutten AImaar de meesten stellen de verkeerde vraag. Het gaat niet om een ‘AI-strategie’. Het gaat over een bedrijfsstrategie aangedreven door AI.
Toen we bij Samsara AI op duidelijke zakelijke problemen concentreerden, hebben we het volume van de supportchats met virtuele agenten met 59% teruggebracht, heeft onze IT-helpassistent tijdens de pilot 27% van de tickets automatisch opgelost en hebben ingenieurs ongeveer 40% van de voorgestelde code van AI-code-assist geaccepteerd, waardoor teams sneller kunnen werken en zwaarder werk kunnen aanpakken.
Mijn conclusie is dat als je AI als een afzonderlijk initiatief behandelt, je op zoek gaat naar tools. Als je het beschouwt als hefboom voor een zakelijke KPI, creëer je impact.
De VC-mentaliteit: investeren in AI
Mijn filosofie over AI-investeringen weerspiegelt hoe een durfkapitaalbedrijf zijn portefeuille beheert. Hoewel elke investering naar succes moet streven, moeten organisaties een portfoliomentaliteit aannemen: verwacht dat slechts 10% van de AI-piloten een hoog rendement zal opleveren. Dit cruciale inzicht is wat een VC-bedrijf drijft, en wat uw AI-trechter zou moeten aansturen.
Dit betekent dat er een actieve, goed gevoede trechter van AI-investeringen moet worden gehandhaafd. Door ijverig te werken aan het verkleinen van deze trechter door middel van snelle pilots en experimenten, kunnen bedrijven snel handelen en snel mislukken bij kleine, beperkte experimenten om de weinige echt transformerende toepassingen te vinden.
Deze aanpak is van cruciaal belang gezien de enorme hoeveelheid beschikbare AI-oplossingen. Het typische evaluatieproces van leveranciers kan bestaan uit het doorlichten van drie of vier belangrijke oplossingen. In de AI-ruimte kan dat aantal in de duizenden lopen. Door een VC-mentaliteit toe te passen, kunnen we op efficiënte wijze prioriteiten stellen en prioriteiten stellen, waarbij we onze middelen daar concentreren waar de potentiële zakelijke impact het grootst is.
Schaal AI door middel van verandermanagement
Investeren is slechts het halve werk. De meest geavanceerde AI-tool is waardeloos als werknemers er niet effectief gebruik van maken. Succes vereist een robuustheid AI-veranderingsmanagementprogramma dat nieuwe organisatorische spieren opbouwt.
1. Adoptie bevorderen: een motor van bovenaf en van onderop
Echte organisatieverandering vereist gesynchroniseerde inspanningen van de C-suite naar de frontlinie. Dit is de top-down en bottom-up mandaat voor AI-adoptie.
- Toewijding van bovenaf: Dit begint ermee dat de CEO en de C-suite van AI een kernprioriteit van het bedrijf maken. Bij Samsara zijn twee van onze vier bedrijfsprioriteiten expliciet gerelateerd aan AI: de ene gericht op interne efficiëntie en de andere op productinnovatie. Dit uitvoerend mandaat, verdedigd door leiders als onze CEO en versterkt door mijn partnerschap met onze CFO, zorgt ervoor dat AI-initiatieven worden behandeld als strategische imperatieven, en niet als discretionaire projecten.
- Bottom-up-toepassing: Hoewel CIO-organisaties van nature early adopters zijn, zijn de mensen die het best gepositioneerd zijn om AI toe te passen degenen die dagelijks met de bedrijfsproblemen te maken hebben. supply chain, financiën, verkoop en bedrijfsvoering. Deze collega’s hebben uit de eerste hand een genuanceerd inzicht in waar AI-tools de meeste waarde kunnen creëren. En ze kunnen deze kloof overbruggen door deze teams in staat te stellen de implementatie te identificeren en te leiden.
2. Schaal de alfabetisering met een AI Champions Network
Om de visie op het hoogste niveau te verbinden met de uitvoering van onderaf, moeten bedrijven actief AI-geletterdheid cultiveren. Bij Samsara hebben we een tweeledige aanpak geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat AI-vaardigheden en -toepassingen in ons hele bedrijf worden geschaald.
- AI Champions-netwerk: Onze AI Champions zijn een brug naar het realiseren van onze AI-ambities. We identificeren individuen in elke functie met een sterk begrip van technologie – de natuurlijke leiders – en benoemen hen als AI-kampioenen. We geven ze concrete routekaarten voor het gebruik van AI in hun specifieke functie, waardoor ze evangelisten worden die ondersteuning en comfort binnen hun teams stimuleren.
- Algemeen onderwijs: We gebruiken kanalen zoals onze dagelijkse Slack-samenvatting om korte lessen van 5 tot 10 minuten te geven om algemene AI-educatie te bieden en de technologie voor alle werknemers te demystificeren.
3. Frame AI als partnerschap, niet als vervanging
Het ethos van elk bedrijf op het gebied van AI moet duidelijk zijn: AI zal de mensen die het omarmen niet vervangen. Ze moeten deze tools bij hun personeel positioneren als partners die hun teams en resultaten zullen verbeteren, waardoor ze ruimte krijgen voor werk met een hogere waarde.
Zoals ik hierboven al zei, hebben we dit voor onze R&D- en BizTech-teams geïmplementeerd AI-codegenerator hulpmiddelen. Onze teams accepteren gemiddeld meer dan 40% van de vooraf gebouwde code voorgesteldwaardoor ontwikkelingscycli worden versneld en deze zich kunnen concentreren op complexe, innovatieve uitdagingen.
Aan de servicekant, ons gebruik van AI-chatagenten heeft gereden a 59% reductie in chatticketvolume in klantenondersteuning, waardoor het personeel zich kan concentreren op complexe problemen. Zo ook onze interne Generatieve AI-aangedreven hulpassistent voor de IT Helpdesk opgelost 27% van de tickets zonder menselijke aanraking tijdens de pilot, waardoor IT-personeel vrijkwam voor strategisch werk.
De evoluerende rol van de CIO
In dit nieuwe tijdperk is het de taak van de CIO om intens wendbaar te blijven. Ze moeten de behoefte van het bedrijf aan externe innovatie weerspiegelen met een evenredige drang naar interne modernisering.
De weg naar AI-succes is niet alleen geplaveid met technologie, maar met strategische discipline en culturele transformatie. Het nieuwe CIO-mandaat is eenvoudig: blijf intens wendbaar. Weerspiegel de behoefte van het bedrijf aan externe innovatie met een gelijkwaardige drang naar interne modernisering. De weg naar AI-succes is niet alleen geplaveid met technologie, maar met strategische discipline en culturele transformatie. Stop met het najagen van het nieuwste platform en begin met vragen: Wat is het kernprobleem dat we moeten oplossen? Veranker uw investeringen in kwantificeerbare bedrijfswaarde, omarm een venture-achtige portfoliobenadering van experimenten en rust uw werknemers agressief uit om partners van AIniet de slachtoffers ervan. Deze verschuiving van technologiekoper naar strategische portfoliomanager is de sleutel tot blijvend concurrentievoordeel.
