Het is een tumultueus jaar geweest voor de traditionele retailer, gevormd door nieuwe tarieven, veranderende consumentengewoonten en de voortdurende wisselwerking tussen leiderschap in ‘oorlogstijd’ en ‘vredestijd’. Tony Spring, voorzitter en CEO van Macy’s Inc., legt uit waarom zijn team nu bezig is met ‘versie zevenentwintig van het plan’, en wat het werkelijk betekent om de volgende generatie shoppers het hof te maken.
Dit is een verkorte transcriptie van een interview met Snelle reactiegehost door de voormalige Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team achter de Meesters van schaal podcast, Snelle reactiebevat openhartige gesprekken met de beste bedrijfsleiders van vandaag die in realtime uitdagingen aangaan. Abonneer u op Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
De Thanksgiving Day Parade, de sprint naar Kerstmis, het is net je Super Bowl. Wat is er kenmerkend aan 2025? Ik bedoel, de economische en winkelomgeving is behoorlijk chaotisch geweest.
Ik denk dat het nieuws de zaken zeker ingewikkelder maakt. Ik denk dat mensen in de war zijn. We hebben een geweldig tweede kwartaal gehad. We hadden het erover dat de back-to-school-business behoorlijk gezond is, en toch zien we allemaal potentiële stormwolken aan de horizon. We proberen dus voorzichtig optimistisch te zijn… Je zou de hele nacht wakker kunnen blijven en je zorgen maken… Maar in werkelijkheid is het onze taak om ervoor te zorgen dat we een betere winkelervaring voor de klant creëren. Er zijn genoeg dingen waar we geen controle over hebben en waar we door geobsedeerd kunnen raken, maar het bevredigt werkelijk niets en geeft je ook geen beter gevoel.
En hoe houd je de parade fris?
Ervoor zorgen dat de parade elk jaar opnieuw iets nieuws heeft: we hebben partnerschappen met Disney, Pokemon, Pop Mart, Labubus… We willen ervoor zorgen dat alles wat populair en interessant is, zijn weg vindt, niet alleen in onze merchandise-strategie, maar ook in een iconisch evenement als de Thanksgiving Day Parade. Ongeveer 32 miljoen mensen zullen het op tv bekijken, en er zijn er nog een paar miljoen die die dag persoonlijk in New York City komen wonen.
Macy’s heeft een iconische plaats in de Amerikaanse cultuur, hoewel het uiteraard niet immuun is gebleven voor de uitdagingen in de detailhandel. U lanceerde wat u een gewaagd nieuw hoofdstuk noemt nadat u in 2024 CEO werd. Het laat een positieve ontwikkeling zien in uw financiële resultaten, maar u zit er nog steeds min of meer middenin. Wat werkt, wat niet?
Nou, laat me het in drie delen opsplitsen: het eerste was het versterken en opnieuw vormgeven van Macy’s, en dat omvatte het sluiten van onderproductieve winkels en het wedden op onze toekomstige staatswinkels, dus meer collega’s in de winkels plaatsen en nieuwe koopwaar in de winkels brengen.
We hebben ook ons digitale platform verbeterd en onze luxeactiviteiten, waaronder Bloomingdale’s en Blue Mercury, verdubbeld.
En dan is het laatste deel van de strategie end-to-end-operaties, en dat betekent ervoor zorgen dat we automatisering en robotica gebruiken en AIen ervoor zorgen dat de complexiteit die in ons bedrijf kan bestaan, geen gevolgen heeft voor de consument.
Uw winkels worden overal geconfronteerd met druk: fast fashion en e-commerce, social shopping en live shopping. Hoe denkt u over persoonlijke, menselijke interactie versus digitale handel?
Ik praat de hele tijd met ons team over het woord ‘balans’, en ik denk niet dat het woord voldoende volume of krediet krijgt… Er zijn nu enkele berichten dat de volgende generatie verlangt naar socialisatie, en persoonlijk winkelen is een groot deel van wat ze samen doen. Er is, denk ik, plaats voor al dit soort bedrijven, zolang we maar aandacht besteden aan wat de consument wil. Bijna 70% van onze omzet vindt nog steeds plaats in de fysieke detailhandel, wat zeer consistent is met de sectorgemiddelden. Dat betekent niet dat we niet van onze digitale business houden. Als we papieren handdoeken zouden verkopen, wie wil er dan papieren handdoeken kopen? Ik wil ze graag bij mij thuis laten bezorgen, voordat de voorraad op is. Maar ik denk dat er andere dingen zijn die leuk zijn om persoonlijk te doen.
En trouwens, als we op zaterdag een DJ hebben, als we flessen graveren, als wij, mensen laten zien hoe je bloemschikken moet doen, kun je mensen zover krijgen dat ze naar de winkels gaan, omdat het een verlengstuk wordt van wat ze dit weekend willen doen. Ik denk dat een groot deel van ons gedurfde nieuwe hoofdstuk een stap verder gaat dan het feit dat mensen naar een goede winkelervaring op zoek zijn. Een slechte of middelmatige winkelervaring. Mensen, mensen kunnen digitaal doen. Ze hoeven zichzelf niet uit te putten met die ervaring.
Ik wil je iets vragen over planning en besluitvorming in 2025. Een CEO die ik onlangs sprak, vertelde me dat de dingen zo snel veranderen dat hij gedwongen is zijn plannen wekelijks bij te werken. Je krijgt voortdurend nieuwe gegevens. Ik ben benieuwd waar jij naar kijkt en hoe vloeiend je moet zijn met je plannen?
Je moet heel vloeiend zijn. Ik bedoel, om eerlijk te zijn: in een tijdperk van tarieven en in de onzekerheid van toeleveringsketens zijn plannen de vangrails, en hoe langer het plan, hoe minder accuraat het is. Je hebt dus te maken met een voortschrijdende operationele prognose, iets dat we wekelijks en maandelijks bijwerken, en dat geeft ons een beter inzicht in hoe we voorraad moeten toewijzen, hoe we onze personeelsbezetting moeten plannen, hoe we onze marketingzodat we het in realtime doen, en niet op basis van een plan dat we drie of zes maanden geleden hebben ontwikkeld en dat op dit moment misschien enigszins achterhaald is. Ik denk dat we op versie nummer 27 van onze voorspelling en plan zitten, vanwege de interessante omgeving waarin we in 2025 opereren.
Er is een analogie die mensen soms gebruiken: dat je soms een leider in oorlogstijd nodig hebt en soms een leider in vredestijd, en dat er voor elk van hen een andere strategie is. En ik ben benieuwd of jij zin hebt in Macy’s: is het vandaag oorlogstijd of vredestijd? En hoe zou jij jezelf daarin inzetten?
Ik zou willen zeggen dat het afhangt van de dag van de week waarop je het mij vraagt, en ik denk dat de uitdaging voor ons bedrijf is dat ik op dinsdag misschien een leider in vredestijd moet zijn, en op de eerste dag van november moet jij misschien een leider in oorlogstijd zijn. En in de omgeving waarmee we werken, met onverwachte tarieven halverwege het jaar die aan het begin van het jaar nog niet bestonden, is er veel oorlogsfilosofie. Tegelijkertijd zijn we bezig met een business voor de lange termijn. We proberen niet alleen maar een geweldig derde kwartaal te hebben. We proberen een geweldig bedrijf te hebben dat tientallen jaren, zo niet langer, meegaat. Wat er morgen toe doet, zal anders zijn dan wat er gisteren toe deed. Ik gebruik een zinsnede: ‘hoffelijkheid en vriendelijkheid… kosten geen geld’. Dus, hoe zorgen we ervoor dat we deze dingen op een regelmatige basis doordringen en uitdrukken?
Wat is jouw rol als het gaat om de Thanksgiving Day Parade zelf?
Blijf uit de weg.
