Stel dat u en uw team worstelen met een opdracht voor een klant die notoir moeilijk is om mee te werken. Ook al doet uw team uitstekend werk, de klant dient een onterechte klacht in tegen uw sterteamlid. Aan het eind van de opdracht vraagt het teamlid om feedback en jij antwoordt: “De opdrachtgever was tevreden met het eindproduct.”
Daar is het. Je vertelde een leugentje om bestwil om je sterspeler te beschermen. U besloot dat het gefrustreerde gemopper van deze klant geen eerlijke evaluatie van hun werk was en uw team niet zou helpen groeien. In feite kan de feedback het tegenovergestelde doen, waardoor uw team wordt afgeleid van belangrijk werk en uw toptalenten zich gaan afvragen of ze de hele tijd iets verkeerd hebben gedaan.
Omgaan met kantoorroddels is een ander goed voorbeeld. Wat als een van je teamgenoten het onderwerp is geworden van een waterkoelerchat? Je hebt de roddels gehoord en weet dat het niets ernstigs is, alleen een afleiding van je werk. De teamgenoot komt je kantoor binnen om te vragen wat er wordt gezegd, en jij antwoordt: “Ik weet het niet, en ik maak me geen zorgen. Blijf goed werk doen.” Daarna spreek je privé met de roddelaars.
Wanneer is een leugentje om bestwil juist?
In beide situaties was de leugen om bestwil een begrijpelijke zet. Als leider moet u uw team gemotiveerd houden en topprestaties behouden. Uitzoeken wat wel en niet hun aandacht waard is, is onderdeel van het werk. Maar vaker wel dan niet is een leugentje om bestwil niet de oplossing, en als je bekend wordt vanwege het vertellen van veel leugens om bestwil, vooral in ongepaste omstandigheden, kun je zelfs de merkwaarde en de aureool van een uitmuntende leider verliezen.
Dus, wanneer is het oké om een leugentje om bestwil te vertellen?
- Wanneer u een teamlid beschermt tegen niet-essentiële of dubieuze informatie die hem alleen maar zal demoraliseren of afleiden
- Wanneer leugens om bestwil of het achterhouden van informatie de relaties niet zal schaden, het werk niet zal verpesten, of professionele en zelfontplooiing zal dwarsbomen (er moeten tenslotte enkele harde waarheden worden gehoord)
Er is echter een voorbehoud. In beide scenario’s moet u een zeer diep inzicht hebben in de situatie, uzelf, uw team en uw cultuur. Zonder dit weet je niet of een leugentje om bestwil de schade zal minimaliseren, eenvoudigweg “voor de gek houden” of meer schade zal veroorzaken. Vergeet niet dat het minimaliseren van schade niet betekent dat u uw eigen ongemak of werkdruk minimaliseert, maar dat u de nadelige gevolgen voor uw team minimaliseert en de gunstige effecten maximaliseert. Dat betekent dat zelfkennis en een diep begrip van uw omgeving essentieel zijn.
Natuurlijk wil niemand een leugentje om bestwil vertellen. Maar als de situatie daarom vraagt, zijn er drie principes die u in gedachten moet houden.
1. Zeg het minimum
Het doel is niet om te liegen, maar om onnodige informatie eruit te filteren waardoor iedereen slechter af zou zijn. Dus als je een leugentje om bestwil vertelt, verzin dan geen situaties en laat verhalen uit de hand lopen. Beperk je tot één uitspraak. In het eerste voorbeeld was ‘De klant was tevreden met het eindproduct’ waar. Het enige dat werd achtergehouden was een onterechte klacht over jouw toptalent. Dit zorgt voor een goed evenwicht.
Ik heb ooit met een leider gewerkt die een zeer extraverte denker was. Zodra hij een gedachte had, wist iedereen het meteen. Dit veroorzaakte wat problemen. Omdat er geen filter was, was zijn boodschap vaak verwarrend en maakte hij soms opmerkingen voordat hij de impact ervan evalueerde. Dit persoonlijkheidstype met een open boek heeft veel voordelen, maar heeft er vaak baat bij om vooraf te pauzeren en na te denken over een Tweet-versie van een leugentje om bestwil.
2. Weeg de gevolgen snel af
Soms moet u heel snel bepalen of een situatie om een leugentje om bestwil vraagt. Dat kan moeilijk zijn, vooral als er veel op het spel staat en je geen tijd hebt om een stap opzij te zetten en erover na te denken. Dan moet je je gevoel gebruiken. Maar vergis je niet: een goed getrainde intuïtie kan krachtig zijn. Ik raad aan om te oefenen met een paar belangrijke leugenvragen, zodat je er klaar voor bent als de tijd daar is.
Deze omvatten:
- Zou de leugen om bestwil in ieders belang zijn of alleen in het mijne?
- Weet ik genoeg over deze situatie om dit oordeel te vellen?
- Als mijn team erachter zou komen, zou mijn team dan mijn beweegredenen begrijpen of zich verraden voelen?
3. Beoordeel de resultaten
Hoewel je op je gevoel moet vertrouwen om met beperkte informatie de beste beslissingen te kunnen nemen, is het, zodra het moment voorbij is, essentieel om terug te kijken en het te evalueren. Deze debriefing zal je beter voorbereiden op de volgende keer (omdat er een volgende keer zal zijn) door je te helpen begrijpen hoe je instincten in deze situaties speelden.
Hier zijn een paar krachtige debriefingsvragen:
- Wat heb ik niet overwogen op het moment dat ik nu echt zou willen dat ik erover nadacht?
- Voelde mijn gevoel op dat moment goed, maar lijkt het misplaatst nu de tijd verstreken is?
- Was ik zelfverzekerd, afgemeten en beknopt, of was ik performatief en ‘overdreef’?
Hoewel het misschien niet zo fijn voelt om een leugentje om bestwil te delen, zijn er momenten waarop het begrijpelijk is om iemand te beschermen of een baan vooruit te helpen. Een vleugje schuldgevoel of aarzeling is waarschijnlijk een goed teken. Het betekent dat je er geen gewoonte van maakt en er niet lichtvaardig mee omgaat. Wees later gewoon eerlijk tegen jezelf over waarom je het echt hebt gedaan en hoe je deze situaties de volgende keer beter kunt aanpakken.
