Leiderschap is niet langer lineair. Onder de oprichters die ik ontmoet is er een duidelijke verschuiving: jongere ondernemers beginnen eerder, bouwen sneller op en werken vaak in meerdere ondernemingen tegelijk. Meer dan de helft van Generatie Z heeft een zijwaartse drukte. Ondernemerschap begint minder op één traject te lijken, maar meer op een portfolio.
Maar deze generatie bouwt niet alleen bedrijven. Ze bouwen met opzet een dynamische carrière op.
Er is een groeiende verwachting dat ondernemers de sociale en ecologische impact integreren in hun kernactiviteiten. Bijna een derde van Generatie Z is hierin geïnteresseerd werkzaam bij non-profitorganisaties raden of adviesgroepen. De grens tussen het opbouwen van een bedrijf en het bewerkstelligen van impact wordt steeds vager.
In mijn rol, waarin ik met leiders uit verschillende sectoren werk, zie ik deze verschuiving in realtime plaatsvinden. Er ontstaat een nieuw leiderschapsmodel: een model dat niet wordt gedefinieerd door volgorde, maar door actie. Deze leiders wachten niet op het vestigen van geloofwaardigheid voordat ze leiding geven. Ze bouwen en leiden tegelijkertijd, vaak op meerdere platforms.
Sophia Kianni is een van hen.
Kianni is de mede-oprichter van Phia, de AI uitlijningslaag voor commercie, en co-host van zakelijke podcast The Burnouts. Ze richtte ook Climate Cardinals op, nu ’s werelds grootste door jongeren geleide klimaat-non-profitorganisatie, en was de jongste VN-klimaatadviseur in de geschiedenis van de VS.
Samen ontdekken we wat het betekent om vandaag de dag leiding te geven, en waarom de volgende generatie niet wacht om een stap verder te gaan. Ze doen het al.
WALSH: Er bestaat de perceptie dat leiderschap met tijd en ervaring gepaard gaat. Maar dat lijkt te veranderen. Wat zie je?
KIANNI: Wat verandert zijn de toegang en de verwachtingen. Met sociale media en AI is het eenvoudiger dan ooit om te bouwen, echte feedback te krijgen en snel te leren. Als je een jonge persoon met een hoge agency bent, kun je de tijdlijn voor het opbouwen van expertise comprimeren en veel eerder beginnen met het opdoen van betekenisvolle ervaring.
Tegelijkertijd waardeer ik ten zeerste dat sommige lessen alleen voortkomen uit het maken van fouten in de loop van de tijd. Daarom is een sterk ondersteuningssysteem belangrijk. Voor groei heb je zowel initiatief nodig als mensen om je heen die perspectief kunnen bieden en je kunnen helpen er doorheen te navigeren.
WALSH: Het traditionele model was meer lineair; je hebt in de loop van de tijd geloofwaardigheid opgebouwd, vaak binnen één organisatie. Wat we nu zien is veel dynamischer.
Vanuit mijn positie creëert dat zowel kansen als complexiteit. Er is een ongelooflijke energie en innovatie, maar het daagt ook bestaande systemen uit. Veel instellingen zijn niet ontworpen om met leiders in contact te komen die op meerdere platforms tegelijk bouwen.
Waarom wordt deze portefeuillebenadering steeds gebruikelijker?
KIANNI: Omdat het nu mogelijk is. Je kunt met heel weinig middelen iets beginnen, mensen direct bereiken en snel schakelen als het niet werkt.
In plaats van vooraf alles op één idee te wedden, kun je een paar dingen tegelijk testen. Sommige groeien, andere niet, en je leert van alles.
Soms verergeren die dingen ook. We zien dat mediaplatforms waardevoller worden voor technologiebedrijven, en oprichters bouwen steeds meer ecosystemen waarin verschillende ondernemingen elkaar versterken via publiek, distributie en vertrouwen.
Maar zodra iets duidelijk werkt, verandert de taak. Je moet er middelen, personeel en een team omheen zetten, omdat bedrijven worden gebouwd door teams en niet door individuen.
WALSH: Ik ben geïnspireerd door hoeveel jonge leiders hun ondernemingen en platforms gebruiken om echte verandering te bewerkstelligen. Duurzaamheid en klimaatactie stonden centraal in uw werk. Hoe bepalen deze waarden wat u opbouwt?
KIANNI: Ik denk dat mensen het kunnen voelen als iets is opgebouwd vanuit overtuiging versus gemak. Als je iets tot leven wilt brengen, vooral door de moeilijke delen, moet je er echt in geloven.
Voor mij is het doel altijd voortgekomen uit het werken aan dingen die echte problemen oplossen en het leven van mensen beter maken. Dat begon met mijn non-profitorganisatie, waar ik me erop concentreerde meer jonge mensen in staat te stellen aan oplossingen voor de klimaatverandering te werken.
En datzelfde instinct is terug te vinden in alles wat ik sindsdien heb opgebouwd, inclusief Phia en mijn podcast The Burnouts.
Ik heb impact nooit echt gezien als iets dat los staat van bouwen. Voor mij is dat de reden om te bouwen.
WALSH: U bent onlangs lid geworden van de NextGen Leadership Council van UNICEF. Hoe hoop je dat jouw platform anderen helpt zichzelf te zien als leiders en changemakers?
KIANNI: Een van de grootste lijnen in mijn werk is dat ik diep geloof in het vermogen van jonge mensen om een echt positief verschil te maken in de wereld. Ik wil mijn platform blijven gebruiken om initiatieven te ondersteunen waar ik veel om geef en waarvan ik geloof dat ze de wereld beter maken, en UNICEF is daar absoluut een van.
Bovenal hoop ik dat ik mensen kan helpen inzien dat iedereen een changemaker kan zijn. Je hebt niet één specifieke functie of titel nodig om impact te maken. In welke carrière u zich ook bevindt, u kunt uw stem, uw vaardigheden en uw platform gebruiken om de zaken in een betere richting te helpen.
WALSH: Dat resoneert met wat ik zie. Leiderschap gaat tegenwoordig niet alleen over visie; het gaat erom te bouwen aan wat die visie mogelijk maakt.
Het kan hierbij gaan om meerdere ondernemingen, partnerschappen of platforms. Maar het doel is hetzelfde: iets creëren dat schaalbaar en duurzaam is.
Als ik nadenk over de volgende generatie leiderschap, zie ik het vermogen om ideeën, middelen en gemeenschappen in realtime met elkaar te verbinden en die om te zetten in betekenisvolle verandering. Wat definieert volgens jou deze generatie leiders?
KIANNI: Deze generatie leidt met verbeeldingskracht en handelt met overtuiging. Wij zien mogelijkheden die anderen misschien missen, en wij zijn bereid deze na te streven.
Jonge leiders brengen een nieuw perspectief op oude problemen. Het is waarschijnlijker dat we geërfde systemen in twijfel trekken, ideeën uit verschillende werelden met elkaar verbinden en bouwen waar anderen de status quo misschien hadden geaccepteerd.
Wat deze generatie definieert, is het geloof dat vooruitgang mogelijk is, en de bereidheid om deze te helpen creëren.
Michele Walsh is executive vice-president en chief filantropy officer van UNICEF USA.
