De feedback die u niet geeft, kost meer dan u denkt

Als je het geven hebt vermeden feedback tegen iemand in uw team, u bent niet de enige. Je bevindt je in goed gezelschap. Goed . . . gewoon bedrijf, tenminste.

De meeste managers vermijden feedback niet omdat het hen niets kan schelen. Het is omdat het ongemakkelijk en ongemakkelijk voelt, en ze hopen dat de dingen op de een of andere manier vanzelf beter zullen worden.

Spoiler alert: dat doen ze bijna nooit.

{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-169-Ashley-Herd.jpg”,” imageMobileUrl ‘https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-11-Ashley-Herd.jpg’, ‘eyebrow’, ‘headline’, ‘headline’, u003Cemu003EDe Manager Methodu003C/emu003E”,”dek <Ik heb dit vanuit meerdere invalshoeken gezien – als werknemer, manager, arbeidsrechtadvocaat en iemand die jarenlang in HR heeft gewerkt – en de kosten van het vermijden van feedback zijn bijna altijd hoger dan de kosten van het gesprek dat je niet wilde voeren.

Wat er gebeurt als je blijft wachten

Aan de juridische kant komt dit patroon voortdurend naar voren. Een manager is eindelijk klaar om een ​​prestatieprobleem aan te pakken, maar de geschiedenis vertelt een ander verhaal: het duurt al veel langer dan zou moeten, het is nooit gedocumenteerd, en in veel gevallen heeft de werknemer er geen idee van, omdat hun beoordelingen een neutraal (of zelfs positief) beeld schetsten. Omdat niemand dat ongemakkelijke gesprek wilde. Dus nu heb je een echt probleem, een papieren spoor waaruit blijkt dat er geen probleem was, en een situatie die veel moeilijker – en riskanter – te ontwarren is. Dat is de visie van arbeidsrechtadvocaten.

Dan is er de menselijke visie. Weet je wat mensen in Glassdoor-reviews schrijven als ze zijn ontslagen vanwege prestaties? Niet ‘mijn manager gaf me te veel feedback’. Meer zoals: Niemand heeft me ooit verteld waar ik aan toe was, tot de dag dat ik werd ontslagen. Ik had geen idee dat ik niet aan de verwachtingen voldeed totdat het te laat was. Mijn manager was nooit eerlijk tegen mij.

Het vermijden van feedback beschermt uw medewerkers en uw organisatie niet. Het houdt mensen gewoon in het ongewisse, zodat ze zich niet kunnen verbeteren, en het zorgt ervoor dat je gefrustreerd raakt.

Waarom we het vermijden (Wees eerlijk tegen jezelf)

Als je feedback achterhoudt, is daar waarschijnlijk een reden voor. Het is de moeite waard om het te begrijpen – en het te bezitten.

Dit klinkt misschien bekend: “Ik heb niets gezegd, omdat ik denk dat ze alleen maar van streek zouden raken – en het zou sowieso niets veranderen. Ik vind ze leuk als persoon, en het is moeilijk om zelfs maar precies te beschrijven wat er mis is. Het is gewoon… niet goed. Ik blijf denken dat het zal verbeteren. En elke keer als ik erover nadenk om erover te beginnen, komt er iets urgenters langs en zeg ik tegen mezelf dat ik het volgende week zal doen.”

Als dit inderdaad bekend is, is het niet om u een schuldgevoel te geven. Het is een heel menselijke reactie op een situatie waarvoor u (zoals de meeste managers) waarschijnlijk niet bent opgeleid. Maar dat script in je hoofd houden helpt jou niet – en ook niet hen. Op een gegeven moment heb je behoefte aan een echt gesprek.

Gebruik Pause-Consider-Act om opnieuw na te denken over het vermijden van feedback

Het Pause-Consider-Act-framework is vooral nuttig als het gaat om feedback, omdat de standaardgewoonte (vermijd-uitstel-hoop) op dit moment misschien gemakkelijker aanvoelt, maar je in de loop van de tijd meer gaat kosten.

• Pauze. Voordat je volgende één-op-één begint, of voordat er weer een week voorbijgaat, stop dan en vraag jezelf af: Welke feedback heb ik tegengehouden? Je kunt niet iets aanpakken wat je niet hebt erkend.
• Overwegen. Denk na over wat je eigenlijk tegenhoudt. Is het de reactie? De relatie? Weet je niet wat je moet zeggen? Dat zijn geen excuses, het zijn nuttige signalen. Vraag uzelf ook af: als uw baas feedback voor u had, maar deze niet zou delen om uw gevoelens te beschermen, zou u dat dan willen? Waarschijnlijk niet. U wilt dat het gesprek wordt gevoerd op een manier die uw perspectief uitnodigt en uw groei ondersteunt.
• Handeling. Voer het gesprek. Deel wat je hebt waargenomen, vraag naar hun perspectief en werk samen aan de volgende stappen. Je kunt niet precies bepalen hoe het zal gaan, maar je kunt ervoor kiezen om te beginnen en het te doen op een manier die waarschijnlijker leidt tot een productief resultaat.

Een eenvoudige manier om het gesprek te beginnen

Je hebt geen script nodig. Maar als je dit zo lang hebt vermeden dat het ongemakkelijk voelt om er nu over te beginnen, dan is hier een eenvoudige manier om te beginnen: “Ik wil je bewuster echte feedback geven, niet alleen over individuele projecten, maar ook over wat je zal helpen groeien in je carrière. Ik heb nagedacht over (het specifieke probleem) en ik wil er met je over praten.”

Dat is het. Je hebt het gesprek geopend.

En als een deel van wat je tegenhoudt is dat het al veel te lang duurt, kun (en moet) je dat ook erkennen: “Ik had eerder iets moeten zeggen. Dat heb ik niet gedaan, en dat is aan mij. Maar ik wil niet doorgaan zonder erover te praten.”

Door dat soort eerlijkheid zie je er niet zwak uit. Het laat uw team zien dat u bereid bent direct te zijn, verantwoordelijkheid te nemen en de gesprekken te voeren die er echt toe doen.

De werkelijke kosten van stil blijven

Feedback gaat niet alleen over iemand vertellen hoe het met hem of haar gaat. Het gaat om het opbouwen van vertrouwen.

Als medewerkers geen duidelijke, eerlijke feedback krijgen, gaan ze de lege plekken zelf invullen – en dat lukt niet altijd. Sommige teamleden gaan ervan uit dat alles geweldig is en voelen zich verblind als ze ontdekken dat dit niet zo is. Anderen kunnen wel zien dat er iets niet klopt, maar weten niet wat, en beginnen in hun hoofd te kruipen terwijl jullie beiden vastzitten en niet zeker weten hoe we moeten resetten.

Geen van beide uitkomsten is wat je als leider wilt.

De managers die ik het meest heb zien worstelen met het geven van feedback zijn geen slechte leiders. Het zijn managers die erom geven, maar die het vermijden van ongemak verwarren met het vermijden van schade. Direct zijn is niet het tegenovergestelde van aardig zijn. Je kunt iemand verantwoordelijk houden en toch volledig in hun hoek staan. Dat is eigenlijk wat de beste managers doen.

Dus als je hebt gewacht op het ‘juiste’ moment om dat feedbackgesprek te voeren, dan is dit het moment: jouw duwtje in de rug en een plek om te beginnen. Niet omdat het gemakkelijk zal zijn, maar omdat de keuze om het toch te doen, jou het soort manager maakt dat je team echt nodig heeft.

{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-169-Ashley-Herd.jpg”,” imageMobileUrl ‘https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-11-Ashley-Herd.jpg’, ‘eyebrow’, ‘headline’, ‘headline’, u003Cemu003EDe Manager Methodu003C/emu003E”,”dek <Nieuwsbron