Jarenlang hebben leiders transformatie gezien als een kwestie van strategie en technologie. Hebben we het juiste plan? Het juiste gereedschap? Het juiste talent?
De meeste leiderschapsteams denken dat ze een snelheidsprobleem hebben. Dat doen ze niet. Ze hebben een wrijvingsprobleem.
Niet de voor de hand liggende soorten, zoals mislukte systemen of een slechte strategie. Wrijving is stiller, veel doordringender en lijkt onschadelijk. Maar wrijving, de onzichtbare belemmering die ingebed is in de manier waarop organisaties hun werk structureren, beslissingen nemen en teams op één lijn brengen, wordt een materieel leiderschapsrisico. En naarmate organisaties steeds meer streven naar wendbaarheid, gaat die wrijving gepaard met ernstige kosten.
WAAR HET WERK VERTRAAGT
Wrijving manifesteert zich zelden als een dramatische mislukking. Het is een lekkende leiding die grote schade veroorzaakt schade een druppel tegelijk: goedbedoelende mensen die goedbedoeld werk doen dat simpelweg niet klopt.
Overweeg deze veelvoorkomende scenario’s:
- Een verkoopteam dat op jacht is naar deals in een marktsegment waarvan de leiding zes maanden geleden besloot dat het geen prioriteit was, maar nooit duidelijk werd afgesloten of gecommuniceerd. Marketing ondersteunt het niet; product bouwt het niet, maar pijplijnrapporten belonen het nog steeds.
- Een prijsbeslissing die input vereist van financiën, producten en verkoop. Iedereen weegt mee. Niemand is de eigenaar ervan. Wat twee dagen zou moeten duren, duurt twee weken. Tegen die tijd is de kans voorbij.
- Een projectbeoordeling die begint met vijf personen en eindigt met twintig personen tijdens de wekelijkse oproep. Meer updates, meer dia’s, meer discussie, maar minder vooruitgang.
Niemand doet iets verkeerd, maar de verkeerde uitlijning erodeert winstpercentages en verspilling besteden, en verspreidt energie. Vermenigvuldigd over verschillende functies en regio’s heen, en de cumulatieve impact is enorm.
Dit maakt wrijving zo gevaarlijk. Het verbergt zich in het volle zicht, ingebed in alledaagse beslissingen en activiteiten die op zichzelf redelijk lijken, maar in totaal los staan van elkaar.
HET IS COÖRDINATIE, GEEN CAPACITEIT
Wanneer de uitvoering tekortschiet, gaan leiders vaak uit van een talentkloof. Maar vaker gaat het om duidelijkheid en verkeerde afstemming.
Een slechte afstemming tussen product, verkoop en financiën kan ertoe leiden dat organisaties investeren in initiatieven die het bedrijf nooit betekenisvol in beweging brengen. Zelfs gebieden als opleiding, die doorgaans als universeel positief worden beschouwd, kunnen een bron van wrijving worden als de inhoud verkeerd getimed is, niet relevant is voor de huidige prioriteiten, of losstaat van het echte werk.
Het probleem is niet altijd dat organisaties gebrek aan talent of inzet hebben. Het is dat hun systemen voor het op één lijn brengen van die inspanningen Zijn instorten onder complexiteit.
3 REDENEN WAAROM BESLISSINGEN STAAN
Besluitvorming bevindt zich in het middelpunt van de organisatorische spanningen, en het is waar veel bedrijven het meeste moeite mee hebben. Drie kwesties komen herhaaldelijk naar boven.
1. Onduidelijke beslissingsrechten. Als het niet duidelijk is welke beslissingen op welk niveau moeten worden genomen, escaleert alles. In hun streven naar nulrisico creëren organisaties knelpunten die de vooruitgang tot stilstand brengen.
2. Verwarring tussen operationele en financiële beslissingen. Teams lopen vaak vast optimaliseren financiën voor precisie wanneer snelheid en uitvoeringskwaliteit het belangrijkst zijn. Dit vertraagt actie in naam van perfecte informatie.
3. Een gebrek aan afstemming tussen strategie en besluitvorming. Als leiders het niet eens zijn over de kernprincipes, wordt elke beslissing een debat en vervalt de consistentie.
Het resultaat is voorspelbaar: langzamere uitvoering, verminderde verantwoordelijkheid en toenemende frustratie.
DE ECHTE KOSTEN VAN WRIJVING
Hoewel de financiële kosten van wrijving aanzienlijk zijn, is de impact op de organisatiecultuur des te schadelijker.
Medewerkers geven er niet meer zoveel om. Niet omdat ze ongemotiveerd zijn, maar omdat ze niet zien hoe hun werk daadwerkelijk iets vooruit kan helpen. Na verloop van tijd tast dit het vertrouwen aan. Mensen beginnen zich af te vragen of hun inspanningen ertoe doen, of het leiderschap op één lijn ligt en of de organisatie haar ambities kan waarmaken.
Dat is het moment waarop wrijving niet langer een operationeel probleem is, maar een leiderschapsprobleem wordt.
DE KRACHT VAN AFTREKKEN
De meest effectieve leiders zijn meedogenloos als het om vereenvoudiging gaat. Ze voegen geen duidelijkheid toe door meer toe te voegen. Ze voegen duidelijkheid toe door dingen te verwijderen.
Ze richten de organisatie op een gedefinieerde reeks kritische prioriteiten en zorgen ervoor dat elke activiteit daarop terugkomt. Ze stellen processen voortdurend ter discussie en brengen ze terug tot de essentie. Ze weerstaan de verleiding om vergaderingen, rapporten en bestuursstructuren uit te breiden die de illusie van controle creëren en tegelijkertijd de verantwoordelijkheid verdoezelen.
Net zo belangrijk is dat ze dicht bij de werk. Ze luisteren naar wat er ter plaatse gebeurt om erachter te komen waar projecten vastlopen, waar beslissingen achterblijven en waar moeite wordt verspild. Dit helpt leiders om snel knelpunten te identificeren en deze direct aan te pakken.
Een betrouwbaar signaal dat een initiatief in de problemen zit, is wanneer de vergaderingen groter worden, de decks langer worden en niemand kan zeggen wie de eigenaar is van de uitkomst. Op hogere niveaus komt wrijving vaak neer op vertrouwen. Als leiders er niet op vertrouwen dat anderen resultaten boeken, bemoeien ze zich met beslissingen. Dat vertraagt alles.
BEWEG SNELLER DOOR MINDER TE DOEN
In een tijdperk dat wordt gekenmerkt door voortdurende transformatie, is het instinct vaak om meer te doen: meer initiatieven lanceren, meer instrumenten adopteren en meer kansen nastreven.
Maar de organisaties die het snelst bewegen, zijn vaak degenen die het minst doen.
Ze maken duidelijke keuzes over waar ze moeten concurreren en waar niet. Ze sluiten zich meedogenloos aan rond een paar prioriteiten, en ze ontwerpen hun operationele modellen om wrijving te verminderen, niet om deze te creëren.
In de huidige omgeving komt succes niet voort uit méér doen. Het komt door het verwijderen van wat in de weg staat. Deze barrières zijn steeds vaker niet zichtbaar op een organigram of een routekaart. Ze zijn ingebed in de manier waarop het werk elke dag gebeurt.
Steve Holdridge is de president en COO bij Dayforce.
