Feroze Motafram is een operationeel adviseur gevestigd in Sammamish, Washington, en oprichter van Avestan LLC. Dit stuk is een bewerking van een LinkedIn-bericht.
Iemand vroeg mij onlangs wat mij ertoe bracht dit te schrijven. De trigger, zo vertelde ik hen, was eenvoudiger dan je zou verwachten.
Ik woon in Sammamish, in de schaduw van de dreigende aanwezigheid van Microsoft. Microsoft-werknemers zijn mijn buren, mijn sociale kring, de mensen die ik tegenkom tijdens weekendbijeenkomsten. In de loop van de tijd merkte ik dat gesprekken met hen een kenmerkende aantrekkingskracht hadden: altijd naar binnen, naar reorganisaties, interne politiek, wie nu aan wie rapporteert, wie in opkomst is, wie erbuiten is. Klanten waren zelden onderdeel van het gesprek. Dit betekent meestal dat het navigeren door de organisatie meer tijdrovend is geworden dan het opbouwen van iets erin.
De daling van de aandelenkoersen bij Microsoft en de verzwakking van de vastgoedmarkt in deze corridor (beide raakten mij persoonlijk) waren de aanleiding om het op te schrijven. Het materiaal lag al voor me.
Ik moet duidelijk zijn over wat ik wel en niet ben. Mijn formele opleiding is elektrotechniek. De belangrijkste instrumenten van mijn vroege carrière waren vierkanten en rekenlinialen, die je iets zullen vertellen over zowel mijn vintage als mijn domein. De tussenliggende decennia heb ik doorgebracht als senior executive bij Fortune 100-bedrijven en, meer recentelijk, als consultant op het gebied van operations en supply chain. Ik bouw en repareer dingen: supply chain, organisaties die de weg kwijt zijn. Wat ik kan bieden is geen voorkennis. Het is 30 jaar patroonherkenning, toegepast op wat zichtbaar is van waar ik stellage.
Dit is de lens die ik meeneem. Neem het voor wat het waard is.
De markt stelt een vraag
De aandelen van Microsoft daalden in het eerste kwartaal van 2026 met ongeveer 25%, wat de slechtste kwartaalprestatie vertegenwoordigt sinds de financiële crisis van 2008, ondanks blockbusterresultaten. De markt reageert misschien overdreven, maar dat is niet dom. Wanneer de aandelen van een bedrijf van deze omvang met dubbele cijfers slechter presteren dan die van zijn referentiegroep, is de vraag die de moeite waard is om te stellen niet: “is dit een koopmogelijkheid.” De vraag is: wat begrijpt de markt van deze organisatie dat niet in de krantenkoppen staat?
Een deel van het antwoord is zichtbaar in de financiële cijfers. Een opvallend deel van de toekomstige omzetachterstand van Microsoft is gekoppeld aan één enkele tegenpartij, OpenAI, een onrendabele startup die sindsdien een baanbrekende cloudovereenkomst met Amazon heeft getekend, waarmee de Azure-exclusiviteit die Microsoft als hoeksteen van zijn AI-strategie had beschouwd, rechtstreeks in twijfel werd getrokken. Ondertussen bouwt Microsoft zijn eigen interne AI-model als hedge, een dure gok bovenop een toch al dure gok.
Maar het deel dat niet in een winstrapport verschijnt, kan het meest consequente verhaal zijn. Dat is wat ik hier wil aanbieden.
Het monopoliedividend en de verborgen kosten ervan
Het grootste deel van drie decennia heeft Microsoft geprofiteerd van iets dat maar heel weinig bedrijven in de geschiedenis hebben gekend: een gevangen markt. Enterprise-klanten gebruikten Office niet omdat ze er dol op waren. Ze gebruikten het omdat weggaan pijnlijker was dan blijven. Dat onderscheid tussen loyaliteit en lock-in is enorm belangrijk, en het is een onderscheid dat organisaties zelden eerlijk over zichzelf maken.
Wanneer uw klanten niet weg kunnen, vallen de feedbackloops die echte innovatie aandrijven stil. De neiging is om niet langer te vragen “wat heeft de klant nodig?” en begin te vragen: “Waar kunnen we mee wegkomen?” Processen vermenigvuldigen zich. De commissies breiden zich uit. De bureaucratie bloeit. De organisatie optimaliseert het verdedigen van territorium in plaats van het creëren ervan.
Dit is geen karakter dat faalt. Het gebeurt verraderlijk en onbewust. Het is een volkomen rationeel organisatorisch antwoord op een monopolistische concurrentieomgeving. Maar het laat een spoor achter. En dat merkteken verdwijnt niet simpelweg omdat de concurrentieomgeving verandert.
Satya Nadella heeft zijn lauweren verdiend, maar het werk is nog niet af
De Azure-spil was een echte strategische prestatie, en de culturele reset van Microsoft-CEO Satya Nadella van ‘alles-weten’ naar ‘alles-leren’, zoals hij het formuleerde, was reëel en noodzakelijk. Het stack-ranking-tijdperk dat aan hem voorafging, heeft generatieschade toegebracht aan het vermogen van Microsoft om samen te werken, talent te behouden en betekenisvolle risico’s te nemen. Hij heeft die achteruitgang gearresteerd en verdient daarvoor alle eer.
Maar hier moet men voorzichtig te werk gaan. De Stack-ranglijst werd formeel afgeschaft in de laatste maanden van de ambtstermijn van Steve Ballmer. De aankondiging werd gevierd, de krantenkoppen waren lovend. Wat veel interessanter is, is wat je sindsdien in gesprekken hoort. Vraag Microsoft-werknemers naar het prestatiebeoordelingssysteem dat het heeft vervangen, en de reacties zijn zelden enthousiast. Of de onderliggende mechanismen werkelijk zijn veranderd, of dat de organisatie eenvoudigweg heeft geleerd dezelfde instincten in aangenamere taal te verwoorden, is een vraag die ik van buitenaf niet kan beantwoorden. Wat ik kan waarnemen is dat de mensen die het werk doen, niet lijken te geloven dat het antwoord geruststellend is.
Culturele transformatie in een organisatie met 220.000 medewerkers verloopt in een ijzig tempo. Je kunt de taal binnen tien jaar veranderen. Het veranderen van de instincten duurt aanzienlijk langer. Je moet je afvragen hoeveel van de ingenieurs en managers die hebben geleerd de Ballmer-jaren te overleven door zich in de politiek te begeven in plaats van door producten te bouwen, sindsdien verder zijn gegaan, en hoeveel van hen nog steeds in leiderschapsposities zijn, nog steeds instinctief georiënteerd op zelfbescherming in plaats van gedurfde actie.
Wat ik kan waarnemen is de output. Copilot (ongetwijfeld het meest strategisch cruciale product van Microsoft) heeft slechts 15 miljoen betaalde abonnees omgezet van een captive base van 450 miljoen Microsoft 365-gebruikers. Dat is 3,3%. Wanneer uw eigen klanten niet op grote schaal zullen kopen wat u verkoopt, is het de moeite waard om u af te vragen of het product werkelijk een probleem oplost of eenvoudigweg een functie is die op zoek is naar een gebruiksscenario.
De interne zorgen van Microsoft blijven niet binnen het gebouw. Ik heb versies van deze dynamiek eerder waargenomen, het meest levendig toen ik in Brookfield, Wisconsin, in de buurt van het toenmalige hoofdkantoor van GE Healthcare woonde. Maar wat ik in deze gang waarneem is van een andere orde. Het is niet alleen de politiek die het gesprek domineert. Het is de organisatie zelf – haar structuur, haar hiërarchieën, haar veranderende prioriteiten – die het voornaamste onderwerp van intellectuele energie is geworden.
De campus is in zeer reële zin het product geworden. Wanneer het navigeren door de organisatie meer tijd kost dan het opbouwen van iets erin, is dat geen kritiek op de individuen. Het is een diagnose van het systeem dat ze gebruiken binnen.
Het verhaal over menselijk kapitaal dat niemand schrijft
Hier zit een dimensie aan die de financiële pers grotendeels heeft gemist, en ik breng deze ter sprake omdat ik deze elke dag in mijn gemeenschap zie… ook, op manieren die ik niet had verwacht, in mijn eigen achtertuin.
Een aanzienlijk deel van het technische talent van Microsoft (en het technische talent van de bredere technische corridor van Seattle) bestaat uit H-1B-visumhouders. Dit zijn uitzonderlijke professionals: hoogopgeleid, zeer bekwaam en vaak met tientallen jaren lange loopbaaninvesteringen in de Verenigde Staten. Ze hebben hier levens opgebouwd. Velen hebben hier kinderen geboren. Ze zijn in veel gevallen de intellectuele motor geweest van de producten waarvan Microsoft afhankelijk is om te kunnen concurreren in het AI-tijdperk.
Deze bevolkingsgroep opereert onder een niveau van persoonlijke angst dat, naar mijn mening, geen modern precedent kent. Reisadviezen van hun eigen werkgevers. Een petitiekosten van $ 100.000 voor nieuwe visumaanvragen. Voorgestelde regelwijzigingen die betrekking hebben op geboorterechtburgerschap. Een beleidsomgeving die een duidelijke en ondubbelzinnige boodschap afgeeft: uw aanwezigheid hier is voorwaardelijk, bespreekbaar en kan zonder voorafgaande kennisgeving worden herzien.
De gedragsconsequentie van die angst is niet zichtbaar in een kwartaalwinstrapport. Maar het is reëel en consequent. Mensen die onder existentiële persoonlijke onzekerheid opereren, nemen geen professionele risico’s. Zij zijn geen voorstander van het gedurfde nieuwe initiatief. Ze bieden zich niet vrijwillig aan voor een project met grote zichtbaarheid dat zou kunnen mislukken. Ze voeren op betrouwbare wijze uit wat al bestaat en beschermen hun positie. In een organisatie die al een culturele aanleg heeft voor risicoaversie, verergert dit de pathologie op manieren die naar voren zullen komen – misschien niet dit kwartaal, maar wel in de productbeslissingen die de komende achttien maanden worden genomen.
De effecten zijn zichtbaar buiten de campusmuren. Gesprekken met vastgoedprofessionals in deze corridor vertellen een consistent verhaal: de vraag van deze gemeenschap, die historisch gezien tot de financieel meest capabele kopers in de regio behoorde, is meetbaar afgenomen. Niet omdat de financiën zijn veranderd, maar omdat de horizon is veranderd. Als u niet zeker weet of uw visum zal worden verlengd, of dat de staatsburgerschapsstatus van uw kinderen opnieuw zal worden bekeken, koopt u geen huis.
Het verzachten van de vraag is niet slechts een abstractie voor degenen onder ons die hier wonen. Maar het belangrijkste gevolg wordt niet gemeten in de waarde van onroerend goed. Het wordt gemeten aan de hand van de kwaliteit van het nemen van risico’s binnen die campussen. En het nemen van risico’s is precies wat Microsoft momenteel het meest nodig heeft.
Het pleidooi voor optimisme, en waarom daarvoor meer nodig is dan geduld
Niets van dit alles wijst erop dat Microsoft onherstelbaar kapot is. Weddenschappen tegen Microsoft zijn van oudsher een onderneming voor roekeloze mensen. De balans blijft uitmuntend. De zakelijke relaties zijn echt buitengewoon. Het verwijderen van Azure, Teams en de M365-stack is geen beslissing die een CIO lichtvaardig neemt. De ‘installed-base’-gracht bestaat echt en mag door niemand worden onderschat, en zeker niet door een operationeel adviseur uit de buitenwijken.
Wat ik, op bescheidener wijze, zou willen aanbieden is dit: de bull case vereist meer dan een goede balans en plakkerige producten. Het vereist een organisatie die in staat is om snel te innoveren. Dat vereist op zijn beurt een cultuur die risico’s beloont, het meest creatieve talent behoudt en met urgentie uitvoert. Of Microsoft die kwaliteiten op dit moment kan oproepen, is een vraag die ik niet met overtuiging kan beantwoorden.
Wat ik kan zeggen is dat de markt, die aanzienlijk beter gekwalificeerd is dan ik, dezelfde vraag lijkt te stellen. De waardering is gecomprimeerd tot niveaus die in tien jaar niet meer zijn gezien en is voor het eerst in een generatie kortstondig onder de S&P 500 gedaald. Dat is niet de houding van een marktgokker die ervan overtuigd is dat het antwoord ja is.
Misschien zou dat wel zo moeten zijn. Ik weet het eerlijk gezegd niet. Wat ik wel weet is dat de signalen die zichtbaar zijn van buiten het gebouw – uit de buurt, van weekendbijeenkomsten, van de informele gesprekken – de moeite waard zijn om aandacht aan te besteden. Dat zijn ze meestal.
