Het heeft vrouwen nooit aan talent of ambitie ontbroken. Wat we hebben gemist, en nog steeds missen, is een goede kans om leiding te geven.
In de VS is slechts 37% van leiderschapsposities zijn in handen van vrouwen, ondanks dat vrouwen 47% van de beroepsbevolking uitmaken. En volgens onderzoek van McKinsey & Company worden voor elke 100 mannen die tot manager worden gepromoveerd, slechts ongeveer 93 vrouwen en slechts 74 gekleurde vrouwen gepromoveerd. Het gaat er niet om wie leiding kan geven; het gaat erom hoe organisaties beslissen wie leiding mag geven.
Die kloof begint bij de allereerste promotie en wordt in de loop van de tijd alleen maar groter. Wanneer minder vrouwen managementfuncties bekleden, worden er later minder vrouwen gepositioneerd voor senior leiderschap. Naarmate de loopbaan vordert, wordt de pijplijn nog verder smaller: vrouwen bekleden slechts 29 procent van de functies in de C-suites, en gekleurde vrouwen slechts 7 procent. Het resultaat is een leiderschapsladder waarvan de eerste sport ongelijk is – en elke stap daarna moeilijker te beklimmen is.
Eén reden schuilt in het volle zicht: een verouderd leiderschapsmodel. Doorgroeimogelijkheden gaan vaak naar medewerkers die blijk geven van constante beschikbaarheid: degenen die altijd bereikbaar, altijd zichtbaar en altijd responsief zijn. Dat model gaat uit van onbeperkte bandbreedte en minimale zorgtaken – omstandigheden die vrouwen onevenredig benadelen.
De ironie is moeilijk te negeren. Veel organisaties zeggen dat ze meer vrouwen in het leiderschap willen, maar de verwachtingen die bepalen wie promotie krijgt, zijn tientallen jaren geleden ontworpen – toen leiderschapsrollen aannamen dat iemand anders alles buiten het werk beheerde. Het huidige personeelsbestand ziet er heel anders uit, maar de vooruitgang is nog steeds in het voordeel van degenen die constante beschikbaarheid kunnen signaleren.
DE ALTIJD AANGEBRACHTE LEIDERSCHAPVALSVAL
Veel leiderschapsrollen zijn nog steeds gestructureerd rond de veronderstelling dat de beste leiders degenen zijn die voortdurend beschikbaar kunnen zijn. Die verwachting lijkt misschien neutraal, maar benadeelt vrouwen omdat de verantwoordelijkheden in de zorg nog steeds onevenredig op ons rusten. Volgens de Nationale Bibliotheek voor Geneeskundezijn twee op de drie mantelzorgers vrouwen, waardoor de impact allesbehalve neutraal is. Totdat de verwachting om ‘always on’ te zijn zich ontwikkelt, zal de weg naar de top voor vrouwen smaller blijven.
De gevolgen van het ‘always on’-leiderschapsmodel komen al naar voren in personeelsgegevens. Alleen al in 2025 verlieten bijna een half miljoen vrouwen de Amerikaanse beroepsbevolking, blijkt uit nieuw nationaal onderzoek Katalysator. Vrouwen vertrokken niet vanwege een gebrek aan ambitie; ze vertrokken omdat de verwachtingen van het werk in botsing kwamen met de realiteit van het leven.
Tweeënveertig procent van de vrouwen die de beroepsbevolking verlieten, noemde zorgtaken, inclusief de kosten voor kinderopvang, als de belangrijkste factor bij hun beslissing, en vrouwen die hun baan verlieten hadden aanzienlijk vaker in organisaties gewerkt zonder flexibele werktijden (37 procent vergeleken met 22 procent van degenen die bleven). De bevindingen onderstrepen een structurele realiteit: wanneer banen worden ontworpen rond constante beschikbaarheid, worden getalenteerde professionals – vooral vrouwen – gedwongen onmogelijke afwegingen te maken.
Maar de ‘altijd aan’-verwachting is slechts een deel van het verhaal. Zelfs als vrouwen op de arbeidsmarkt blijven en vooruitgang blijven boeken in hun carrière, ontstaat er vaak al lang vóór de top van het topmanagement een andere barrière: sponsoring. Vooruitgang in organisaties gebeurt zelden alleen door prestaties. Het gebeurt wanneer iemand met invloed uw potentieel bepleit, u aanbeveelt voor opdrachten met hoge zichtbaarheid en uw naam zegt in kamers waar u niet bent.
Maar wanneer organisaties de leiderschapskloof proberen op te lossen, richten ze zich vaak op de verkeerde oplossing: mentorschap.
MENTORSCHAP IS NIET DE OPLOSSING. SPONSORING WEL.
Vrouwen hebben geen mentorschapsprobleem; wij hebben een sponsorprobleem.
Jarenlang hebben organisaties met trots mentorschapsprogramma’s genoemd als bewijs dat zij het leiderschap van vrouwen steunen. Bijna 98 procent van de Fortune 500-bedrijven biedt dit aan mentorprogramma’sen toch blijven vrouwen ondervertegenwoordigd in het hogere leiderschap.
Het lijdt geen twijfel dat effectieve mentoren je kunnen helpen groeien. Maar groei en vooruitgang zijn niet hetzelfde.
Mentoren praten met je.
Sponsoren praten over jou.
Dat onderscheid is van belang omdat vooruitgang vaak afhankelijk is van sponsoring. Uit onderzoek blijkt dat 73 procent van vrouwen met sponsors maken sneller vooruitgang in hun carrière, maar minder dan de helft geeft aan er ooit een te hebben gehad. Sponsors pleiten actief voor uw promotie. Ze bevelen je aan voor uitdagende opdrachten, stellen je voor aan besluitvormers en zetten je naam naar voren voor leiderschapsrollen wanneer zich kansen voordoen.
Historisch gezien hebben vrouwen veel meer mentorschap dan sponsoring ontvangen. Zonder sponsoring blijven veel getalenteerde professionals zichtbaar binnen hun teams, maar onzichtbaar in de kamers waar promotiebeslissingen worden genomen.
Totdat vrouwen zowel mentoren als sponsors hebben, zullen organisaties leiders blijven ontwikkelen die ze eigenlijk nooit promoten. Dit komt omdat de signalen die worden gebruikt om te bepalen wie vooruitgang boekt vaak belangrijker zijn dan de bereidheid zelf. Zolang organisaties constante beschikbaarheid en zichtbaarheid belonen, zal ‘altijd aan’ de standaardmaatstaf blijven voor leiderschapsbereidheid.
Leiderschap mag geen test van uithoudingsvermogen zijn. Het moet een weerspiegeling zijn van de impact. De organisaties die dat verschil onderkennen, zullen niet alleen meer vrouwen bevorderen, maar ook werkplekken bouwen waar leiderschap wordt bepaald door effectiviteit en niet door uitputting.
HET IS TIJD OM LEIDERSCHAP OPNIEUW TE ONTWERPEN
Het oude leiderschapsmodel – gedefinieerd door constante druk en eindeloze beschikbaarheid – vertoont al tekenen van spanning. Professionals van generatie op generatie vragen zich steeds vaker af of deze verwachtingen wenselijk of duurzaam zijn.
De Staat van stress en vreugde op het werk Uit een nationaal onderzoek van het Center for Joyful Work blijkt dat stress de toekomstige leiderschapspijplijn vormgeeft, waarbij meer dan de helft van de Amerikaanse werknemers meldt dat ze daardoor het managen van anderen hebben vermeden.
De toekomst van leiderschap zal niet worden bepaald door wie de meeste stress kan tolereren.
Het zal worden gedefinieerd door wie organisaties kan bouwen waar welzijn en promotie samen kunnen stijgen – en waar het pad naar de top leiderschapskwaliteiten weerspiegelt, en niet verouderde verwachtingen over wat het betekent om leiding te geven.
De echte vraag was nooit of vrouwen klaar zijn om leiding te geven.
Het gaat erom of de systemen die beslissen wie promotie krijgt, klaar zijn voor ons.
