Hieronder deelt Jon McNeill vijf belangrijke inzichten uit zijn nieuwe boek: Het algoritme: de hypergroeiformule die Tesla, Lululemon, General Motors en SpaceX transformeerde.
McNeill is een serieel ondernemer en zakelijk leider. Hij was president van Tesla tijdens een periode van snelle groei en hielp later mee Lyft publiek, en werkt tegenwoordig met leiderschapsteams als bestuurslid bij bedrijven zoals Algemene motoren en Lululemon en als CEO van zijn durffonds, DVx Ventures.
Wat is het grote idee?
Wat als het grootste obstakel voor groei niet is wat je mist, maar alles wat je hebt toegevoegd? De snelste teams winnen door veel meer dan wie dan ook vragen te stellen, te snijden en te vereenvoudigen.
Luister naar de audioversie van deze Book Bite – voorgelezen door McNeill zelf – in de Next Big Idea-appof koop het boek.
1. Stel elke eis in vraag.
Organisaties vertragen niet omdat mensen lui of ongetalenteerd zijn. Ze vertragen omdat ze omgeven zijn door onzichtbare regels. Regels die ooit logisch waren. Regels waarvan niemand zich herinnert dat ze zijn gemaakt. Regels die stilletjes handboeien worden.
Een van de krachtigste gewoonten is het behandelen van elke eis als schuldig totdat de onschuld bewezen is. Als iemand zegt: ‘We moeten het op deze manier doen’, is de echte vraag: Waarom? Is het een wet? Is het natuurkunde? Of is het gewoon hoe we dingen altijd hebben gedaan?
Een van de duidelijkste voorbeelden gaat over Tesla in China. Er bestond al lang de norm dat buitenlandse autofabrikanten hun bedrijven in China niet volledig konden bezitten. Het werd als een harde regel beschouwd, maar we hebben een manier gevonden waarop de Chinese functionarissen een uitzondering konden maken. Na aanhoudende onderhandelingen gedurende veertien maanden kreeg Tesla het groene licht voor het eerste autobedrijf dat voor 100% in buitenlandse handen was in China, waarbij het de financiële eigendom behield, ook al bleef het land formeel eigendom onder het Chinese systeem. Dat gebeurde niet door de eis te aanvaarden. Het gebeurde door het te ondervragen.
2. Verwijder elke mogelijke stap in het proces.
Wanneer organisaties sneller willen handelen, is hun instinct bijna altijd om nog een tool, een nieuwe laag, nog een goedkeuring, nog een vergadering toe te voegen. Maar snelheid komt zelden voort uit optelling. Snelheid komt voort uit aftrekken.
Neem het initiatief van Tesla om de wrijving bij het online kopen van een auto te verminderen. De ervaring was pijnlijk complex. Er waren 64 klikken nodig om het aankooptraject te voltooien. Elon Musk stel een stretchdoel in om het terug te brengen tot 10 klikken. Het werk begon met het schrappen van stappen waar klanten geen waarde aan hechtten en het aanpakken van de grootste sinkhole: het financieringspapierwerk. Het team vroeg welke documenten echt wettelijk verplicht waren en welke documenten simpelweg werden geërfd door de banken en advocaten waarmee we hadden samengewerkt. Dat leidde tot een potentiële doorbraak waar de sector nog niet eens aan had gedacht: een lening- of leasedocument met één klik, rechtstreeks bij de banken.
“Als er morgen een trede zou verdwijnen, zou de klant het dan merken?”
Verwijdering verscheen ook eerder in diezelfde stroom. Tesla realiseerde zich dat klanten verdronken in keuzes, met honderdduizenden mogelijke combinaties. Die complexiteit zorgde voor meer klikken, vertraagde conversie en ingewikkelde productie- en supply chain. Dus vereenvoudigde het team alles, elimineerde talloze combinaties en duwde klanten naar kernpakketten die waren afgestemd op wat ze wilden.
Vraag jezelf af: als er morgen een stap verdwijnt, zou de klant het dan merken? Als het antwoord nee is, kunt u het waarschijnlijk verwijderen.
Binnen de meeste organisaties bestaat veel werk alleen maar ter ondersteuning van ander werk. Rapporten gemaakt zodat andere rapporten kunnen worden geschreven. Vergaderingen ter voorbereiding van vergaderingen. Complexiteit die wordt beheerd door rollen die niet zouden moeten bestaan omdat de complexiteit niet zou moeten bestaan.
Wanneer je agressief verwijdert, ontstaat er duidelijkheid, versnelt de besluitvorming en wordt het eigendom scherper. Er is gewoon minder weerstand.
3. Vereenvoudig, vereenvoudig, vereenvoudig.
Als het proces moeilijk uit te leggen is, is het te ingewikkeld. Als je iets niet kunt uitleggen, kun je het ook niet betrouwbaar herhalen. En als je het niet op betrouwbare wijze kunt herhalen, kun je het ook niet schalen.
Dit komt overal voor, niet alleen in de productie. Een van de beste voorbeelden die ik heb gezien komt uit een heel andere wereld: Alinea, het driesterrenrestaurant van Michelin in Chicago.
Vanuit het perspectief van de klant is het theatraal. Het voelt complex, zelfs magisch. Maar backstage is de keuken het tegenovergestelde van magisch. Het is ontworpen. Alles is ontworpen rond eenvoud en herhaalbaarheid. Gereedschappen en apparaten zijn zo geplaatst dat onnodige bewegingen worden geëlimineerd. De stations zijn zo ingericht dat chef-koks nauwelijks hun hoofd hoeven te draaien. De choreografie is zo strak dat het uitplaten van stappen binnen enkele seconden kan gebeuren.
“Alles is ontworpen rond eenvoud en herhaalbaarheid.”
Wanneer de standaard perfectie op snelheid is, kun je niet overleven op complexiteit. De enige manier waarop het werkt is door extra stappen weg te laten, variaties te verwijderen daar waar deze geen waarde toevoegen, en een systeem vast te leggen dat mensen elke keer op dezelfde manier kunnen uitvoeren.
Dat is wat vereenvoudiging werkelijk is. De zaken niet kleiner maken. Ze herhaalbaar maken, want dat is wat schaalt.
4. Als je sneller kunt bewegen dan alle anderen, zul je vaker winnen dan zou moeten.
Ik heb het niet over het afsnijden van bochten. Ik bedoel het nemen van beslissingen, testen, leren en verbeteren in korte cycli. Snelle teams signaleren problemen vroegtijdig en lossen ze op terwijl ze nog klein zijn.
Een van de beste voorbeelden uit mijn carrière komt van Lululemon en de Olympische Winterspelen. Het productontwikkelingsproces van Lululemon was niet gebouwd op extreme deadlines. Vervolgens, eind 2021, Lululemon won het contract om Team Canada uit te rusten voor de Olympische en Paralympische Winterspelen in Peking. De vangst was simpel en wreed: de atleten hadden de uitrusting binnen ongeveer vier maanden nodig. Het Lululemon-team moest dus de tijd comprimeren op een manier die normaal gesproken onmogelijk had geklonken. Ze deden twee belangrijke dingen:
- Ze hebben het regelboek versoepeld. Ze schrapten de goedkeuringen en vertrouwden erop dat leiders in realtime konden bellen in plaats van op toestemming te wachten.
- Ze veranderden de manier waarop het werk bewoog. In plaats van de dingen stap voor stap te doen, voerden ze stappen parallel uit. Werk dat vroeger als een estafettebeweging bewoog, werd tijdens het avondeten steeds meer een keuken, waarbij meerdere gerechten tegelijk in beweging waren.
Wat brengt dingen in beweging in jouw organisatie? Wat doe je wekelijks of dagelijks waardoor praten in daden wordt omgezet? Voor snelheid heb je een systeem nodig dat beslissingen en vooruitgang kort houdt.
5. Automatiseer als laatste.
Automatisering is krachtig, maar pas nadat het systeem werkt. Te veel organisaties automatiseren een rommelig proces. Het enige wat dat doet is de rommel opsluiten en verhullen. Repareer het werk eerst en automatiseer het vervolgens.
Je ziet dit bij geweldige startups. Vroeg Amazone deden veel met de hand, zodat ze het echte proces konden leren voordat ze er technologie omheen bouwden. DoorDash begonnen met dingen ook handmatig te doen, bestellingen op te nemen en eten te bezorgen voordat ze software schreven, omdat je niet kunt automatiseren wat je niet begrijpt.
Vooral nu, met AI overal is de vraag niet “Kunnen we dit automatiseren?” Het is “Moeten we?” Gebruik technologie om goede systemen te versnellen, niet om slechte systemen te verdoezelen.
“Te veel organisaties automatiseren een rommelig proces.”
Je hebt geen fabriek of productlancering nodig om hiervan gebruik te maken. Je kunt het toepassen op alles dat langzamer, zwaarder of harder aanvoelt dan zou moeten. Een wekelijkse bijeenkomst die sleept. Een goedkeuringsketen die het momentum doodt. Een onboardingproces dat een eeuwigheid duurt. Zelfs de manier waarop uw huishouden functioneert als iedereen de deur uit rent.
Kies één ding. Schrijf op wat mensen zeggen ‘moet gebeuren’. Vraag het dan Waarom. Blijf vragen totdat je een echte beperking tegenkomt, zoals wetgeving, veiligheid of natuurkunde. Al het overige is bespreekbaar. Verwijder vervolgens wat niemand zou missen. Vereenvoudig wat overblijft totdat je het in gewone taal kunt uitleggen. Versnel het een week lang, niet om stress te creëren, maar om aan de oppervlakte te brengen wat kapot is. En pas nadat het werkt, laat de technologie dan helpen.
Geniet van onze volledige bibliotheek met Book Bites – gelezen door de auteurs! – in de Volgende Big Idea-app.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in Volgende grote ideeënclub tijdschrift en is met toestemming herdrukt.
