Alonda Williams is de CEO van Big Brothers Big Sisters van Puget Sound.
Vorig jaar vertelde een collega-CEO me dat ze al acht maanden AI gebruikte en nog steeds niet aan haar bestuur kon uitleggen wat voor voordelen ze had naast het besparen van tijd bij het schrijven. Ze was geen buitenbeentje. Uit onderzoeken blijkt dat hoewel veel organisaties AI nu in een of andere vorm gebruiken, slechts een klein deel het gebruik ervan als strategisch omschrijft. Die kloof is geen technologisch probleem. Het is geen trainingsprobleem. Het is een leiderschapsprobleem en er is een oplossing voor.
De meeste leiders gebruiken AI om vragen sneller te beantwoorden en productiever te zijn. Ze zijn op zoek naar ‘tijd terugkrijgen’, zodat ze andere dingen kunnen doen. Wat ze niet doen, is AI gebruiken om betere vragen te stellen. En ik beweer dat het onderscheid het verschil blijkt te zijn tussen AI als productiviteitsinstrument en AI als een echt leiderschapsvoordeel.
Het knelpunt is niet het instrument. Het gaat om de kwaliteit van de vraag die de leider stelt.
Ik kwam tot deze observatie vanuit een ongebruikelijke hoek. Ik ben een CEO van een non-profitorganisatie die jarenlang in de technologiesector heeft gewerkt bij bedrijven als Microsoft, Verizon en Qualcomm voordat hij overstapte naar missiegedreven leiderschap. Ik heb gezien hoe beide werelden AI met hetzelfde patroon adopteerden: enorme opwinding en investeringen in de capaciteit, bijna geen investering in de menselijke vaardigheid die bepaalt of de capaciteit werkt. Die vaardigheid is nieuwsgierigheid. Concreet: het vermogen om de vraag onder de vraag te stellen.
AI verwijderde drie kosten die goede vragen te duur maakten
Vóór AI waren bepaalde vragen te duur om te stellen, niet intellectueel, maar praktisch. Laten we zeggen dat een leider nieuwsgierig is of hij of zij daadwerkelijk de juiste persoon is om zijn organisatie door de huidige uitdaging heen te leiden. Die vraag heeft altijd bestaan. Vóór AI was voor het vragen ervan óf een vertrouwde adviseur nodig met volledige context en beschikbaarheid, óf de bereidheid om een kwetsbaarheid te uiten die een reëel professioneel risico met zich meebrengt. De meeste leiders hebben de vraag overgeslagen. Niet omdat ze niet wisten dat het er toe deed, maar omdat de kosten van het vragen te hoog waren.
AI verwijderde drie kosten tegelijkertijd:
- De sociale kosten. Je kunt AI iets vragen wat je niet aan een collega kunt vragen zonder de relatie te beschadigen.
- De tijd kost. Geen afspraakbeperking, geen beschikbaarheidsvenster, geen relatie om te beheren.
- En de oordeelskosten. De innerlijke criticus die de vraag eruit filtert voordat deze ooit wordt gesteld. AI reageert niet. Het beschermt de relatie niet. Het is niet nodig dat u vertrouwen uitstraalt voordat het in werking treedt. Het reageert gewoon op wat je eigenlijk vraagt.
Dat is geen kleinigheid. Dat is een structurele verandering in de prijs van intellectuele eerlijkheid. En de meeste leiders hebben nog niet ontdekt hoe ze het moeten gebruiken.
Het risico dat zich in de tool verbergt
Dit is wat dit meer dan een optimistisch argument maakt: AI creëert ook een specifiek en ondergewaardeerd risico voor leiders die er niet bewust mee omgaan. Wanneer AI elke communicatie kan opstellen, elk rapport kan samenvatten en elke reeks opties kan genereren, kan een leider een hele week bezig zijn met het genereren van resultaten zonder zelf na te denken. Het cognitieve vermogen om een eerste mening te vormen, in ambiguïteit te blijven hangen en op basis van oprecht onderscheidingsvermogen tot een oordeel te komen, verschrompelt stilletjes als het niet wordt gebruikt.
MIT Medialab Onderzoekers hebben onlangs een term bedacht voor wat er met de hersenen gebeurt bij gewoon AI-gebruik: cognitieve schulden. In een onderzoek van vier maanden vertoonden deelnemers die ChatGPT gebruikten om essays te schrijven een aanzienlijk zwakkere neurale betrokkenheid dan degenen die zelfstandig schreven. Toen AI-gebruikers later werd gevraagd om zonder de tool te schrijven, bleven hun hersenen minder geactiveerd, alsof ze zich hadden aangepast aan het uitbesteden van de inspanning. De onderzoekers beschreven de dynamiek als analoog aan financiële schulden: AI-hulp biedt onmiddellijke voordelen en kan mogelijk kosten op de lange termijn met zich meebrengen.
Het onderzoek werd uitgevoerd waarbij studenten essays schreven. Maar de onderliggende dynamiek is rechtstreeks verbonden met leiderschap. De cognitieve spier voor het vormen van een eerste mening, die in ambiguïteit zit en tot een oordeel komt via oprecht onderscheidingsvermogen, verschrompelt stilletjes als hij niet wordt gebruikt. Zoals de hoofdonderzoeker opmerkte nadat het onderzoek viraal ging, is de vraag niet of je AI moet gebruiken, maar hoe je het kunt gebruiken om de intelligentie te vergroten in plaats van deze te vervangen. Dat onderscheid is precies wat de meeste leiders momenteel missen.
Ik spreek veel met non-profitorganisaties over AI. Ik ben leiders gaan vragen om hun eigen AI-gebruik te controleren. Maak een lijst van de taken waarvoor u de afgelopen twee weken AI hebt gebruikt. Vraag jezelf dan af: welke van die taken vereisten mijn oordeel, mijn waarden of mijn relaties, en welke waren in wezen verwerkingswerk? De verhouding is meestal ongemakkelijk. Niet omdat leiders lui zijn, maar omdat AI zo wrijvingsloos is dat de grens tussen denken en niet-denken verdwijnt zonder dat iemand het merkt.
De leiders die zullen gedijen in een door AI versterkte wereld zijn niet degenen die het meeste over AI weten. Zij zijn degenen die de beste vragen stellen. Dat is een leerbare vaardigheid. En het begint met het begrijpen dat het hoogste nut van AI niet het sneller beantwoorden van uw vragen is, maar eerder het helpen ontdekken welke vragen u al die tijd al had moeten stellen.
Hoe dit er in de praktijk uitziet
De krachtigste prompt die ik hiervoor heb gevonden, is ook de eenvoudigste. Voordat u AI vraagt om opties of raamwerken voor een beslissing te genereren, moet u het volgende vragen:
- “Ik ga de belangrijkste beslissing beschrijven waar ik nu voor sta. Geef me geen opties of een kader. Vertel me: wat is de vraag die ik nog niet heb gesteld en die de manier waarop ik hierover nadenk zou veranderen?”
Probeer dit eens. De vraag die terugkomt is vrijwel altijd een vraag die de leider meteen herkent en die hij soms al maanden uit de weg gaat.
Een tweede aanwijzing die eerder het risico dan de kans aan het licht brengt:
- “Hier zijn de taken waarvoor ik de afgelopen twee weken AI heb gebruikt: (noem ze op). Welke daarvan vereisten mijn oordeel en waarden en welke verwerkten werk? Wat vertelt de verhouding mij over hoe ik mijn eigen denken heb gebruikt?”
De lijst zelf is vaak diagnostisch voordat AI iets zegt. Leiders die moeite hebben om vijf taken te benoemen, leren iets. Leiders die er gemakkelijk twintig noemen, leren iets anders.
Geen van deze aanwijzingen leert een leider om AI beter te gebruiken. Ze leren een leider te gebruiken zich beter en te erkennen dat AI slechts zo waardevol is als de kwaliteit van het denken die de leider in het gesprek brengt.
De leiderschapsvraag die AI niet kan beantwoorden
Er is een categorie vragen die volledig buiten de mogelijkheden van AI valt. McKinseys onderzoek over leiderschap in het AI-tijdperk duidelijk gesteld: alleen menselijke leiders kunnen bepalen waarom we werken en wat we proberen te bereiken. AI kan deze vragen niet beantwoorden. Het kan ze aan de oppervlakte brengen, uitdagen en vasthouden zonder oordeel, maar de antwoorden vereisen een leider die nieuwsgierig genoeg is om te vragen en eerlijk genoeg is om te wachten met wat er terugkomt.
Dat is de capaciteit die de moeite waard is om te ontwikkelen. Geen AI-vloeiendheid, maar ja, dat doet ertoe. Niet AI-governance, ja dat doet er ook toe. De fundamentele vaardigheid is de bereidheid om uw eerlijke en meest ongemakkelijke vragen voor te leggen aan een hulpmiddel dat zonder aarzelen aanspreekt en te vertrouwen op wat terugkomt.
Er is nog een dimensie aan deze verschuiving die zelden genoemd wordt in het gesprek over AI-productiviteit.
Gedurende het grootste deel van de geschiedenis is het vermogen om lastige vragen te stellen, met daarbij deskundige hulp, een functie geweest van toegang. Toegang tot adviseurs. Toegang tot netwerken. Toegang tot de kamers waar die vragen welkom waren. Die toegang was nooit gelijkmatig verdeeld – niet over organisaties, niet over sectoren, en niet over gemeenschappen.
AI heeft daar ook verandering in gebracht. De leider van een non-profitorganisatie zonder strategieconsulent, de leidinggevende van de eerste generatie zonder mentornetwerk, de leider van een kleine organisatie zonder onderzoeksteam: zij hebben nu toegang tot dezelfde kwaliteit van denkpartnerschap als ieder ander. De vraag die voorheen te duur was om te onderzoeken, is nu voor iedereen gratis.
Dat is geen kleinigheid. Dat is de belangrijkste democratisering van intellectuele toegang in een generatie.
AI maakte nieuwsgierigheid vrij. De leiders die dat als eerste ontdekken, gaan het gebruiken op manieren die anderen niet zullen gebruiken. En op dit moment is er een enorme kans voor ons allemaal, ongeacht sector, schaal of rol, om een hoger niveau te bereiken. Door betere vragen te stellen, kunnen we meer uit AI halen en ons eigen denken en leiderschap verdiepen.
Noot van de redactie: GeekWire publiceert meningen van gasten om geïnformeerde discussies te bevorderen en een diversiteit aan perspectieven te benadrukken over kwesties die de technologie- en startup-gemeenschap vormgeven. Als u geïnteresseerd bent in het indienen van een gastcolumn, kunt u een e-mail sturen naar tips@geekwire.com. Inzendingen worden door ons redactieteam beoordeeld op relevantie en redactionele normen.
