De constante race op de werkloopband steelt niet alleen uw tijd. Het vernietigt systematisch elke relatie die je hebt.
Tijdens een recente keynote stelde ik de leiders in de zaal een simpele vraag: “Hoevelen van jullie hebben plannen afgezegd met iemand om wie je geeft, familie, vrienden, een partner, omdat er iets is gebeurd op het werk?”
Bijna elke hand ging omhoog.
Toen vroeg ik: “Hoevelen van jullie hebben het deze maand meer dan eens gedaan?”
De meeste handen bleven omhoog. Er werd wat nerveus gelachen. Herkenning golft door de kamer. Dit zijn geen teruggetrokken leiders. Het zijn toppresteerders die oprecht geloven dat ze het later wel zullen goedmaken. Dat zullen ze niet doen.
En dit is wat de meesten zich niet realiseren: hetzelfde patroon dat zich thuis afspeelt, speelt zich ook op het werk af. Dezelfde leider die zijn partner afzegt omdat er ‘iets tussen zit’, slaat ook de koffie met een nieuwe collega over, stelt het bezoek aan het kantoor van een collega uit en vervangt een echt gesprek door een andere e-mail. Het verschil? Thuis zullen de mensen en relaties die je verwaarloost je dit uiteindelijk laten weten. Op het werk stoppen je collega’s gewoon niet meer met samenwerken. En tegen de tijd dat je het merkt, is de schade al aangericht.
We zeggen tegen onszelf dat drukte de prijs is voor hoge prestaties. Maar wat als het het daadwerkelijk ondermijnt?
Nieuwe structuren kunnen de hiaten in relaties niet dichten
We hebben allemaal het patroon gezien. Er wordt een nieuwe organisatiestructuur aangekondigd. Er wordt nieuw leiderschap aangevoerd. Er wordt nieuwe software geïmplementeerd. Er worden nieuwe kantoorindelingen onthuld. En toch, maanden later, blijft dezelfde disfunctie bestaan, omdat de mensen die de taak hadden om alles te laten werken, over het hoofd werden gezien.
Het is het zakelijke equivalent van het herschikken van ligstoelen op de Titanic. De structuur ziet er anders uit, maar de relaties die de prestaties aansturen (of ondermijnen) zijn helemaal niet veranderd.
Een recente Bain & Bedrijf artikel zet een getal op deze kloof: 88% van de senior leiders gelooft dat hun nieuwe organisatiestructuur resultaten zal opleveren. Slechts 36% van de mensen die daadwerkelijk in deze structuur werken, is het daarmee eens. Bain beveelt aan om workflows, beslissingsrechten en communicatie te verduidelijken, allemaal verstandige stappen. Maar ze stoppen bij de diepere kwestie. Geen enkele structuur levert resultaten op als de mensen erin niet genoeg hebben geïnvesteerd in het daadwerkelijk kennen van elkaar, buiten de functietitel, buiten het te leveren resultaat, genoeg om het vertrouwen op te bouwen waardoor openhartigheid, creativiteit en echte samenwerking wortel kunnen schieten.
Effectieve relaties op de werkplek zijn de WD-40 en ducttape van de gezondheid van een organisatie. Ze houden de zaken in beweging en verminderen de wrijving op de goede dagen, en houden alles bij elkaar op de moeilijke dagen.
En de grootste barrière voor het cultiveren van winnende relaties is niet een slecht ontwerp of een gebrek aan training. Het is een voortdurende drukte.
Wanneer leiders permanent in een drukte van omstandigheden opereren, back-to-back meetings, geen marge, en altijd hun waarde bewijzen door middel van output, gebeurt er iets subtiels maar ondermijnend met elke relatie om hen heen. Interacties worden puur transactioneel. Gesprekken beperken zich tot deliverables. Collega’s worden middelen om een doel te bereiken.
In mijn boek Cultiveren: de kracht van winnende relatiesbeschrijf ik vier relatiedynamieken die op elke werkplek spelen: bondgenoot, supporter, rivaal en tegenstander. Wat hen onderscheidt is niet de persoonlijkheid of de chemie, maar de conditionaliteit: de bereidheid om iets te doen zonder verplichtingen.
Een bondgenoot zegt: “Ik doe dit.” Geen voorwaarden verbonden. Het is een onvoorwaardelijke investering in wederzijds succes. Een supporter zegt: “Ik zal dit doen als jij dat doet.” Een rivaal zegt: “Ik zal dit doen omdat jij dat deed.” Een tegenstander zegt: “Ik zal dit doen, zodat jij dat doet.”
Je kunt het onvoorwaardelijke niet bereiken “Ik doe dit” zonder lang genoeg te vertragen om uw collega’s, de mens achter het naamplaatje en de functietitel, te leren kennen. En dus is elke relatie standaard voorwaardelijk.
Achttien maanden op een eiland
Ik coachte een leider die was ingeschakeld om verouderde processen en technologie te moderniseren binnen een business unit verspreid over meerdere locaties. Ze deden alles wat van hen verwacht werd. Ze creëerden een nieuwe organisatiestructuur. Ze hebben wijzigingen aangebracht in hun team. Ze kregen de bevoegdheid om nieuwe software aan te schaffen. Slim, capabel, gedreven en vanaf dag één gingen ze met de hoofden aan de slag.
Achttien maanden later was hun team sterker en waren de nieuwe systemen geïnstalleerd. Maar de vooruitgang was tot stilstand gekomen en de reden had niets te maken met structuur, talent of technologie. Deze leider had weinig betekenisvolle relaties met collega’s in de hele organisatie. Ze waren zo in beslag genomen door het “op orde krijgen van hun huis” dat ze de horizontale relaties waarvan hun succes afhing, hadden verwaarloosd.
De beslissingen die ze hadden genomen hadden hun eigen team verbeterd, maar ze hadden nagelaten na te denken over de afhankelijkheden tussen afdelingen. Processen raakten niet meer op één lijn, de knelpunten namen toe. Het verzet groeide van buiten naar binnen.
Peers reageerden vertraagd op verzoeken om informatie. Cross-functionele teams begonnen rond hun eenheid te werken in plaats van ermee of er doorheen. Tijdens vergaderingen werd er instemmend geknikt, maar buiten de zaal ontstond er een fluistercampagne. Zelfs leden van hun eigen team begonnen partij te kiezen en te back-channelen met collega’s op andere locaties. Ze hadden dit patroon eerder gezien: er komt een nieuwe leider, vol nieuwe ideeën en plannen, maar losgekoppeld van de mensen die invloed hebben op de vraag of die plannen slagen. Ze weten hoe het verhaal eindigt.
Maar dit verhaal heeft een ander einde. Toen we onderzochten wat er ontbrak, was het antwoord geen nieuwe strategie of een andere herstructurering. Het was verrassend eenvoudig; om achter hun bureau vandaan te komen en de mensen te ontmoeten wier steun ze nodig hadden. Toen ons gesprek zich richtte op hun collega’s op andere locaties, was hun reactie oprecht verrast: “Bedoel je dat ik in de auto moet stappen en naar hen toe moet gaan?”
Ja. Precies dat.
De ommekeer vereiste het opzettelijk opbouwen van relaties, door nieuwsgierigheid geleide gesprekken met leeftijdsgenoten die ze maanden eerder hadden moeten kennen, openhartige discussies over gedeelde prioriteiten en de bereidheid om zonder agenda te verschijnen. Binnen een paar maanden na die verschuiving verbeterde de samenwerking, begonnen de knelpunten waar de bredere organisatie last van had, te verdwijnen, en begonnen de resultaten van hun team de resultaten tot ver buiten hun eigen eenheid te verbeteren.
Had dit eerder gerealiseerd kunnen worden? Ja.
Drie stappen die relaties beschermen tegen de druktevalkuil
Het onderkennen van het probleem is niet voldoende. Drukte zal altijd de tijd in beslag nemen die u ter beschikking heeft (en meer!) tenzij u bewuste keuzes maakt om de relaties te beschermen die uw resultaten bepalen, op het werk en thuis.
1. Maak het impliciete expliciet. Identificeer uw kritische stakeholders (persoonlijk en professioneel). Die relaties waar uw succes van afhangt. Bepaal vervolgens hoe en wanneer u die relatie gaat onderhouden. Zet dan, en dit is cruciaal, dat tijd- en relatieritueel op de kalender. Thuis kan dat betekenen dat u zich vastlegt op een wekelijkse date night of telefoonvrije filmavonden met uw kinderen. Op het werk betekent dit dat je elke maand tijd inplant om collega’s te ontmoeten. De sleutel is om niet te wachten tot er op magische wijze witte ruimte in uw agenda verschijnt, want dat zal niet gebeuren. De handeling van het plannen stuurt een boodschap naar uzelf en naar anderen: dat uw relaties ertoe doen.
2. Leid met nieuwsgierigheid, niet met capaciteiten. Als u tijd vrijmaakt voor collega’s, weersta dan de drang om leiding te geven aan uw agenda. Verbinding vóór inhoud – vraag waar ze naartoe werken, met welke druk ze omgaan en wat ze nodig hebben. Deel waar u mee belast bent en waar u potentiële overlap ziet. Thuis is het equivalent dat u uw partner of familie vraagt wat zij nodig hebben tijdens een veeleisende werkperiode, zonder ervan uit te gaan dat zij zich zullen aanpassen. Deze gesprekken leggen de basis voor een onvoorwaardelijk partnerschap, omdat ze aangeven: ik ben geïnteresseerd in jouw wereld, niet alleen in wat jij voor de mijne kunt doen.
3. Doe een relatiepulscheck. Dit is de stap die voorkomt dat de drukte na de initiële investering weer binnensluipt. Aan de vergadertafel en aan de keukentafel werken drie vragen: Wat werkt? Wat niet? Wat kunnen we doen om wederzijds succes te garanderen? Als u deze vragen regelmatig stelt, maandelijks met belangrijke collega’s, wekelijks met uw naaste relaties, doet u meer dan problemen vroegtijdig aan het licht brengen. Het zendt een continu signaal uit: u bent belangrijk voor mij, en ik investeer niet alleen in bedrijfsresultaten. Ik heb geïnvesteerd in mensen.
Houd op met bezig zijn. Begin aanwezig te zijn.
Het ontbreekt de leiders met wie ik werk niet aan ambitie of capaciteit. De meesten van hen verdrinken in beide. Wat ze missen is de toestemming van zichzelf om het lang genoeg te vertragen om te investeren in de relaties die ervoor zorgen dat al het andere werkt.
De volgende keer dat u op het punt staat het diner af te zeggen, het bezoek aan het kantoor van een collega overslaat of standaard ‘Met mij gaat het goed’ wanneer iemand vraagt hoe het met u gaat, wacht dan even. Stel jezelf de vraag: wat kost deze drukte mij eigenlijk? En wie betaalt de prijs?
De drukste leiders zijn niet de meesten productief. Zij zijn vaak het meest geïsoleerd. En isolatie, hoe efficiënt het ook voelt, is nooit een strategie voor duurzaam succes.
