Iedereen die wel eens op een werkplek heeft gewerkt, kent de ‘go-to’-persoon. Zij zijn de collega die dingen kan uitzoeken als anderen dat niet kunnen, en die ingrijpt als er iets ingewikkelds gedaan moet worden.
In het begin van je carrière voelt het als succes om die persoon te worden. In veel opzichten is dat zo. Capabel zijn versnelt kansen. Leiders merken u op, mensen vertrouwen u en uw reputatie groeit.
Maar na verloop van tijd gebeurt er iets subtiels. Hoe capabeler u bewijst dat u bent, hoe meer mensen op u vertrouwen.
Ik noem dit de vaardigheidsvloek.
De vaardigheidsvloek doet zich voor wanneer iemands bewezen vermogen om problemen op te lossen ertoe leidt dat anderen voor bijna elke uitdaging van hem afhankelijk zijn. Met elk succes stijgen de verwachtingen. Wat ooit indruk maakte, wordt de norm, en als iets tekortschiet, wordt de teleurstelling groter omdat de lat zo hoog is geworden.
Ironisch genoeg dragen de mensen die dat het vaakst kunnen, uiteindelijk de zwaarste last.
WANNEER COMPETENTIE EEN AANSPRAKELIJKHEID WORDT
Al vroeg in mijn carrière werd ik gevraagd om een database voor people analytics te bouwen. Ik was een recruiter, geen programmeur. Mijn manager overhandigde me een boek, raadde een adviseur aan en zei: ‘Zoek het maar uit.’
Dus dat deed ik. Ik bracht nachten door met het leren van het systeem en het bouwen van iets dat werkte. Maar omdat ik geen getrainde ontwikkelaar was, was het niet perfect. Uiteindelijk kwamen er fouten aan het licht, en dezelfde mensen die het initiatief prezen, begonnen het systeem in twijfel te trekken toen het niet presteerde als bedrijfssoftware.
Het was mijn eerste echte ontmoeting met de vermogensval. Als ik de opdracht had geweigerd, zou dit misschien als een gebrek aan initiatief zijn opgevat. Maar toen ik eenmaal ja zei, werd de verwachting perfectie.
Dit patroon komt overal in organisaties voor. Hoe capabeler u bent, hoe complexere problemen op uw bureau terechtkomen.
DE VERWACHTINGSKLOOF
Er speelt nog een andere dynamiek mee die capabele mensen uiteindelijk opmerken. Ik beschouw het als de verwachtingskloof.
Wanneer iemand die niet bekend staat om het oplossen van complexe problemen, iets weet op te lossen, is de reactie vaak bewondering. Mensen zeggen: “Wauw, kijk eens wat ze voor elkaar hebben gekregen.” Wanneer een zeer capabel persoon hetzelfde probleem oplost, is de reactie heel anders. Het wordt gewoon verwacht.
En als de uitkomst niet perfect is, kan de kritiek scherper zijn.
Ik ben ooit tussenbeide gekomen om een ingewikkeld operationeel vraagstuk op te lossen dat bij een andere afdeling hoorde. Niemand anders bood zich aan, dus nam ik het over. Ondanks het verhogen van de risico’s en het vragen om steun, verliepen de zaken niet zoals gepland.
Toen het voorbij was, kreeg ik kritiek vanwege de uitkomst. De reden was simpel: de verwachting voor mij was hoger.
Vermogen legt de lat en de druk hoger.
Waarom capabele mensen moeite hebben om nee te zeggen
Waarom blijven bekwame mensen dan ja zeggen?
Een deel van het antwoord is praktisch. Ze weten dat ze dingen kunnen bedenken. Als je een staat van dienst hebt in het oplossen van problemen, wordt het bijna instinctief om in te grijpen.
Maar een ander deel is cultureel. Van veel goed presterende professionals, vooral vrouwen, wordt vaak verwacht dat zij helpers en probleemoplossers zijn. Op het werk kan dat betekenen dat gaten worden opgevuld die anderen vermijden. Thuis kan het betekenen dat je voor alles de onofficiële Chief Logistics Officer wordt.
DE SLA VERSUS SALADELES
Later in mijn carrière deelde een oprichter een verhaal dat de manier waarop ik over capaciteiten denk, opnieuw vorm gaf. Hij vertelde me dat zijn vriendin hem ooit had gevraagd een salade mee naar huis te nemen. In plaats daarvan kwam hij terug met een krop sla. Ze vroeg: “Wat is dit?”
‘Sla,’ zei hij. “Het is salade.”
Ze zweeg even en zei toen: “Als ik sla wilde, zou ik om sla hebben gevraagd. Maakt niet uit. Ik koop de salade gewoon zelf.” En dat was het einde. Ze heeft het hem nooit meer gevraagd.
Wat mij opviel was niet het misverstand. Het was de verwachting die was gewekt. Door de sla mee te nemen, bepaalde hij wat hij wel en niet zou bezitten. En alles daaromheen aangepast.
We denken vaak dat verwachtingen toegewezen zijn. Maar vaker worden ze bepaald door wat we consequent leveren.
Soms is de belangrijkste zet om gewoon de sla mee te nemen en ruimte te creëren voor anderen om de salade te maken.
HET KRUIWAGENPROBLEEM
Een andere mentor heeft het mij ooit anders uitgelegd.
‘Stel je voor dat je één kruiwagen hebt,’ zei hij. “Elke taak die je accepteert, gaat erin. Uiteindelijk raakt het zo vol dat het omvalt.”
Het is een eenvoudig beeld, maar accuraat. Je capaciteit is eindig. Als je onbeperkt blijft toevoegen, zal het uiteindelijk omvallen.
Capaciteit moedigt mensen vaak aan om meer aan de kruiwagen toe te voegen. De oplossing is niet om te stoppen met capabel zijn. Wees in plaats daarvan bewuster over wat u meeneemt.
HOE DE VERMOGENSVLOEK TE VERMIJDEN
Hoogopgeleide professionals hoeven hun ambitie niet te verkleinen. Ze moeten het strategisch beheren. Begin met te beslissen waar uw capaciteiten het belangrijkst zijn. Voordat u ja zegt, vraagt u zich af:
- Is dit iets dat alleen ik kan doen?
- Is dit iets waar ik over zou kunnen adviseren in plaats van het uit te voeren?
- Is dit iets dat iemand anders zou moeten bezitten?
Niet elk probleem vereist uw volledige betrokkenheid.
Een andere verschuiving is de verschuiving van doen naar adviseren. In plaats van te zeggen: ‘Ik zal ervoor zorgen’, kun je proberen: ‘Ik kan de persoon die de eigenaar is helpen adviseren.’ Je draagt nog steeds bij, maar je draagt niet langer het volle gewicht.
En als u tussenbeide komt, is duidelijkheid belangrijk. Een van de krachtigste dingen die je kunt zeggen is: “Ik help je graag, maar dit valt buiten mijn kernrol en de oplossing zal niet perfect zijn. Als het niet lukt, verwacht ik gedeelde verantwoordelijkheid, of jij neemt de verantwoordelijkheid en geeft mij luchtdekking.” Dat soort duidelijkheid voorkomt wrevel achteraf.
CAPACITEIT IS NOG STEEDS EEN KRACHT
Dit alles betekent niet dat capabele mensen moeten ophouden capabel te zijn. Capaciteit is wat iemand tot een veelzijdige leider maakt. Het weerspiegelt veerkracht, oordeelsvermogen en het vermogen om door dubbelzinnigheid te navigeren.
Maar zonder grenzen kan diezelfde kracht stilletjes een last worden. Capabel zijn zou je mogelijkheden moeten vergroten en je capaciteit niet uitputten. Het kan er ook voor zorgen dat we minder dingen beter kunnen doen. Leiderschap gaat vaak over focus.
Zoals Morten T. Hansen schrijft Geweldig op het werkde best presterende mensen doen minder en zijn geobsedeerd. Ze nemen niet zomaar meer aan.
De echte leiderschapsvaardigheid is leren wanneer je de volledige salade moet opbouwen en wanneer je de sla moet brengen.
Tami Rosen is hoofdontwikkeling bij Pagaya.
