Zoals je waarschijnlijk hebt gehoord, bestond het grootste deel van de menselijke geschiedenis uit beleefdheid niet de standaardinstelling. Verenigingen waren dat ruwer, hiërarchieën brutaler, en interpersoonlijke interacties vaak beheerst door botte machtsvertoon en openlijke fysieke agressie in plaats van vriendelijke of hartelijke uitwisselingen. In middeleeuwse samenlevingen werden de dagelijkse interacties bijvoorbeeld veel minder beperkt door beleefdheidsnormen. Status bepaalde hoe je werd behandeld, en degenen met macht oefenden die macht vaak heel openlijk uit. Grofheid, intimidatie en directe confrontatie waren niet zozeer sociale misstappen als wel gewone kenmerken van het leven in strak gelaagde samenlevingen.
Gelukkig hebben we een lange weg afgelegd. Vandaag succes binnen moderne organisaties zijn vaak afhankelijk van het vermogen om op zijn minst zachtaardig, collaboratief over te komen of te lijken emotioneel intelligent. Er zijn maar weinig mensen die tijdens vergaderingen openlijk hun collega’s beledigen of schreeuwen. In plaats daarvan begrijpen de meeste professionals dat aardig zijnaangenaam en tactvol helpt hen anderen te beïnvloeden, allianties op te bouwen en hun carrière vooruit te helpen. Zelfs mensen die genoeg macht hebben om zich minder druk te maken over de impact die zij op anderen hebben – zeg maar senior leiders en leidinggevenden – weten dat hun reputatie een deuk zal oplopen als ze de kunst van het nederig, empathisch en vriendelijk overkomen niet beoefenen.
Zoals ik in opmerkte mijn nieuwste boekvereist deze beleefdheid veel prestatie. ‘Professioneel’ zijn betekent vaak het beheersen van je impulsen, het corrigeren van je reacties en het presenteren van een sociaal aanvaardbare versie van jezelf. Het resultaat is dat moderne werkplekken een soort gecontroleerde of gecontroleerde werkplek belonen strategische authenticiteit: mensen moeten voldoende reëel overkomen en zich tegelijkertijd voldoende op de ander gericht en empathisch gedragen, zodat ze kunnen worden vertrouwd. Onnodig te zeggen dat dit meestal een goede zaak is, vooral vergeleken met het alternatief: openlijke vijandigheid, egocentrisme of onbeschoftheid. Met andere woorden: beleefdheid is in grote lijnen wat samenwerking en leven in een goed functionerende samenleving mogelijk maakt.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”#ffffff”, “buttonBg”:#3b3f46″ ,”buttonHoverBg”:#3b3f46″,”buttonText”:#ffffff”},”imageDesktopId”:91424798,”imageMobileId”:91424800,”shareable”:false,”slug””,”wpCssClasses””}}
Te veel van het goede?
Ondanks de wijdverbreide voordelen van vriendelijke beleefdheid en beleefdheid, zoals elke eigenschap die wordt beloond, het kan te ver gaan.
Wanneer beleefdheid buitensporig wordt, verandert het in iets anders: politiek manoeuvreren, extreme conflictvermijding en zorgvuldig beheerde onoprechtheid. In plaats van openhartig te spreken, leren mensen zeggen wat prettig klinkt, terwijl ze iets heel anders denken. Ze knikken tijdens vergaderingen, maar ondermijnen daarna beslissingen. Ze complimenteren je publiekelijk, maar bekritiseren je privé. Ze vermijden openlijke meningsverschillen, maar belemmeren stilletjes de vooruitgang. Zoals Kim Scott meeslepend geïllustreerd in haar boek over de voordelen van openhartigheid op de werkvloer: op een gegeven moment is beleefdheid niet langer een smeermiddel voor samenwerking, maar begint het een remmer te worden.
In de persoonlijkheidspsychologie wordt een van de eigenschappen die met dit gedrag samenhangen, genoemd ontspannen, een tendens van de donkere kant nauw verwant aan passieve agressie. Mensen die hoog scoren op deze eigenschap lijken aan de oppervlakte mee te werken, maar verzetten zich indirect tegen eisen. In plaats van conflicten rechtstreeks aan te pakken, uiten ze hun ontevredenheid door middel van subtiele obstructie, vertragingen, sarcasme of kritiek achter de schermen.
Passief-agressief gedrag gedijt juist omdat het moeilijk te benoemen is. In tegenstelling tot openlijk vijandige collega’s handhaven passief-agressieve individuen een plausibele ontkenning. Ze kunnen altijd beweren dat ze verkeerd werden begrepen of dat ze ‘alleen maar probeerden te helpen’. Ze zeggen zelden iets expliciet aanstootgevends, maar hun acties ondermijnen consequent anderen. Als je denkt aan collega’s of collega’s die tijdens vergaderingen nooit iets zeggen, glimlachen en knikken ze alleen maar en doen ze alsof ze geïnteresseerd en op één lijn zitten, maar als je erover nadenkt, weet je nooit echt wat ze denken, wie ze zijn, en ze leveren zelden iets op en produceren zelden veel. Zodra u het begint op te merken, zult u zich waarschijnlijk realiseren hoe vaak het voorkomt.
Veelbetekenende tekenen
Overweeg een paar bekende werkplekscenario’s of indicatoren:
a) Een collega prijst uw voorstel enthousiast in de vergadering. ‘Briljant idee,’ zeggen ze, krachtig knikkend. Dagen later verspreiden ze een vervolg-e-mail naar senior belanghebbenden, waarin zes ‘kleine zorgen’ worden opgesomd die op mysterieuze wijze afwezig waren toen u in de kamer was.
b) Een teamlid biedt zich herhaaldelijk vrijwillig aan om de verantwoordelijkheid voor een taak over te nemen, waarna de taak in een bureaucratische Bermudadriehoek verdwijnt. Weken later duiken ze weer op met een verontschuldiging, drie nieuwe complicaties en een nuttige herinnering dat ze ‘altijd bezorgd waren dat de tijdlijn ambitieus zou kunnen zijn.’
c) Iemand complimenteert je presentatie met bijna theatraal enthousiasme. “Fantastische analyse”, zeggen ze. Later hoor je dat ze de hele middag de helft van de organisatie hebben verteld dat de gegevens ‘interessant, maar waarschijnlijk onvolledig’ waren.
d) Dan is er nog de minimalistische vergadering. Ze zitten negentig minuten lang met een beleefde glimlach en dragen niets bij, behalve af en toe een ‘goed, dat vind ik’. Twee dagen later beginnen ze het project in het geheim te saboteren.
e) Of de collega die het met elke beslissing eens is, maar geen ervan uitvoert. Hun kalender is onberispelijk, hun toon ondersteunend, maar hun productiviteit bestaat in principe niet. Hun tijd en focus wordt besteed aan het vermijden van enig werk, wat op zichzelf al een fulltimebaan is.
f) En ten slotte de ware virtuoos van passieve agressie: de persoon die elk gesprek beëindigt met ‘graag helpen’, terwijl hij er altijd voor zorgt dat de hulp nooit daadwerkelijk arriveert of uitkristalliseert.
In tegenstelling tot openlijk moeilijke collega’s overschrijden deze individuen zelden een grens die duidelijk kan worden uitgedaagd. Dat is precies de reden waarom het gedrag blijft bestaan. Ze blijven uiterlijk beleefd, professioneel aangenaam en stilletjes nutteloos.
Gemakkelijke niet-naleving of weerstand komt vaak naar voren in omgevingen waar directe onenigheid riskant aanvoelt. In zeer politieke organisaties (of culturen die te veel nadruk leggen op harmonie) kunnen mensen zich veiliger voelen door indirect weerstand te uiten in plaats van problemen openlijk te confronteren. Het probleem is uiteraard dat passieve agressie op de langere termijn het vertrouwen aantast. Wanneer mensen het ene zeggen en het andere doen, wordt samenwerking vermoeiend, omdat teams tijd verspillen met het ontcijferen van signalen in plaats van het oplossen van problemen.
Hoe kun je het beste omgaan met passief-agressieve collega’s?
1) De eerste stap is om breng gedrag in de openbaarheid zonder dat conflicten escaleren. Passieve agressie gedijt in dubbelzinnigheid. Het rustig verduidelijken van verwachtingen en toezeggingen maakt indirecte weerstand moeilijker vol te houden en te laten werken.
Als een collega tijdens een bijeenkomst bijvoorbeeld zijn steun betuigt, maar later de beslissing ondermijnt, zou je kunnen zeggen: “In de bijeenkomst die je noemde, voelde je je op je gemak bij deze richting. Is er iets dat we openlijk moeten bespreken voordat we verder gaan?” Op deze manier geformuleerd, nodigt de vraag uit tot transparantie in plaats van tot beschuldiging.
2) Ten tweede, documenteer de verplichtingen duidelijk. Schriftelijke follow-ups na vergaderingen (waarbij beslissingen, verantwoordelijkheden en tijdlijnen nauwkeurig worden samengevat) zorgen voor verantwoordelijkheid. Passief-agressief gedrag berust vaak op vage afspraken die later opnieuw geïnterpreteerd kunnen worden.
3) Ten derde, beloon openhartigheid wanneer deze verschijnt. Als iemand uiteindelijk rechtstreeks uiting geeft aan zijn onenigheid, beschouw dit dan als een constructieve inbreng in plaats van als insubordinatie. Eén reden waarom passieve agressie floreert, is dat mensen bang zijn voor negatieve gevolgen voor openlijke afwijkende meningen.
4) Ten vierde, nadruk op expliciet gedrag in plaats van op impliciete motieven. Het is verleidelijk om iemand als manipulatief of oneerlijk te bestempelen, maar dit verbetert zelden de situatie. Pak in plaats daarvan specifieke acties aan. Als we zeggen: “we waren het eens over X, maar het resultaat was Y, kunnen we de verwachtingen alstublieft verduidelijken?” is productiever dan iemand van sabotage beschuldigen.
5) Overweeg ten slotte de mogelijkheid dat er soms sprake is van passieve agressie duidt op een dieper liggend organisatorisch probleem. Als mensen zich niet in staat voelen om openlijk te spreken, vanwege hiërarchie, politiek of angst voor consequenties, kunnen ze hun toevlucht nemen tot indirect verzet als copingmechanisme. In die zin is passieve agressie waarschijnlijker een symptoom van cultureel disfunctioneren dan slechts een individuele tekortkoming. Als dit het geval is, wilt u misschien evalueren of uw eigen gedrag voldoet aan de criteria voor ontspannen passieve vermijding of agressie.
Kortom, de beste manier om passieve agressie te bestrijden is door middel van bekwame, strategische en tactisch scherpzinnige passieve agressie, in plaats van openlijke confrontatie of actief emotionele agressie of reactie. Zeker, op organisatorisch niveau is de oplossing voor de lange termijn niet het elimineren van meningsverschillen, maar het proberen te normaliseren ervan.
Constructief afwijkende mening
Als Amy Edmondson heeft in haar programmatische en uitgebreide onderzoek naar psychologische veiligheid geïllustreerd dat gezonde teams mensen in staat stellen ideeën ter discussie te stellen zonder als ontrouw te worden gezien. Ze moedigen constructieve afwijkende meningen aan en belonen eerlijke feedback. In dergelijke omgevingen is er weinig aanleiding tot passieve agressie, omdat mensen hun zorgen rechtstreeks kunnen uiten.
De menselijke beschaving heeft een lange weg afgelegd sinds de tijd dat de macht bepaalde wie sprak en wie zweeg. Moderne werkplekken streven naar iets beters: samenwerking gebaseerd op vertrouwen en professionaliteit. Maar professionaliteit mag geen beleefdheid zonder eerlijkheid betekenen. Uiteindelijk zijn de meest effectieve teams niet de teams waar iedereen het eindeloos met elkaar eens is. Het zijn degenen waar mensen menen wat ze zeggen en zeggen wat ze bedoelen, allemaal in het belang van het vergroten van de teamprestaties en de effectiviteit van de organisatie, wat zelden onverenigbaar is met het hebben van een gezonde cultuur.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”#ffffff”, “buttonBg”:#3b3f46″ ,”buttonHoverBg”:#3b3f46″,”buttonText”:#ffffff”},”imageDesktopId”:91424798,”imageMobileId”:91424800,”shareable”:false,”slug””,”wpCssClasses””}}
Nieuwsbron
