Bedrijven gaan er vaak van uit dat wanneer vrouwen halverwege hun carrière afstand doen van leiderschapstrajecten, hun ambitie is vervaagd. Uit ons onderzoek blijkt dat er iets anders aan de hand is.
Het echte drukpunt is de druk op de zorg. Overbelasting van zorgverleners is de cognitieve, emotionele en logistieke last die gepaard gaat met het coördineren van de zorg voor kinderen, ouders of andere afhankelijke personen. Uit ons onderzoek is gebleken dat dit de krachtigste voorspeller is van het verlaten van de arbeidsmarkt.
In tegenstelling tot andere vormen van druk, zorgzame spanning stopt niet wanneer de werkdag begint: kinderen worden ziek, oudere familieleden vallen de hele dag door zwaar. Toch blijven de meeste werkplekken het beschouwen als een privéaangelegenheid die “niet samengaat” met betaald werk, in plaats van als een centrale drijfveer voor de resultaten op de werkplek.
In 2025 voerden we een nationaal onderzoek uit onder 690 Amerikaanse werknemers (354 mannen en 360 vrouwen). Hoewel zowel mannen als vrouwelijke zorgverleners een vergelijkbare mate van zorglast rapporteerden, rapporteerden vrouwen vaker dan mannen onbetaalde zorgtaken op lange termijn (83% tot 72%), en droegen zij dus onevenredig meer zorglasten. Bovendien ontdekten we dat de druk op de zorg, en niet ambitie of anciënniteit, de sterkste voorspeller was van het melden van burn-out en het overwegen om te stoppen.
Dit gold vooral voor vrouwen in functies op het middenniveau (managers, senior managers en directeuren). Een hogere mate van druk op de mantelzorg hield het sterkst verband met een verhoogde burn-out en een grotere kans om de beroepsbevolking te verlaten.
In dit stadium zijn de verwachtingen ten aanzien van de prestaties op het werk hooggespannen, dragen functies een grotere verantwoordelijkheid met zich mee en hangt vooruitgang steeds meer af van duurzame zichtbaarheid, beschikbaarheid en informeel netwerken. Tegelijkertijd nemen de eisen aan de zorgverlening toe: kinderen hebben complexere ondersteuning nodig, ouderenzorg wordt steeds gebruikelijker en de financiële en huishoudelijke coördinatie wordt steeds veeleisender.
Het resultaat is een structurele druk wanneer escalerende verwachtingen op de werkplek botsen met toenemende eisen op het gebied van zorgverlening.
Een heroverweging van het ‘ontbrekende midden’
Organisaties interpreteren het vaak verkeerd kloof in het midden van de carrière als een gebrek aan motivatie of ambitie, waarbij vaak wordt aangenomen dat vrouwen momentum verliezen en na verloop van tijd minder toegewijd raken. Hoewel er op instapniveau een vrijwel gelijke vertegenwoordiging is, vertegenwoordigen alleen vrouwen 39% van functies op het middenniveau (senior managers en directeuren).
Echter, binnen 2025dezelfde periode waarin vrouwen algemeen werden omschreven als mensen die zich terugtrokken uit de traditionele werkgelegenheid en de participatie van vrouwen ondernemerschap en zelfstandig ondernemerschap toegenomen. Dit duidt niet op afnemende ambitie.
Integendeel, bedrijven verliezen goed presterende vrouwen. Dit brengt kosten met zich mee. Bedrijven met meer genderdiversiteit hebben een 39% grotere kans financieel beter presteren en 73% stijging in betere besluitvormingsmogelijkheden. Als organisaties hun toekomstige leiders willen behouden, zijn flexibiliteit, steun van collega’s, eerlijke beloning, vertegenwoordiging en sponsoring geen optionele voordelen. Het zijn kernsystemen voor de duurzaamheid van het personeelsbestand.
Dat betekent dat er opnieuw moet worden nagedacht over de manier waarop het werk is gestructureerd. In de praktijk betekent dit belonen productiviteit over constante zichtbaarheid, het opbouwen van formele sponsorstructuren en het uitbreiden van flexibele werkregelingen (bijvoorbeeld hybride werkroosters, opties voor werken op afstand en flexibiliteit die op de zorgverlener reageert).
De beloning is duidelijk: 87% van de werknemers rapporteert een hogere productiviteit in flexibele regelingen, en bedrijven die flexibiliteit bieden, zien een grotere betrokkenheid, een lager verloop en een lager personeelsverloop 1,7x snellere omzetgroei dan degenen die strikte mandaten op kantoor afdwingen.
Voor bedrijven is er een duidelijke conclusie: talent verdwijnt niet, maar wordt opnieuw toegewezen aan structuren die beter aansluiten bij de realiteit van modern werk en zorg. Rollen op het middenniveau fungeren als de pijplijn naar senior leiderschap, maar zijn ook het stadium waarin de druk op de zorg vaak het grootst is.
Wanneer de druk op de zorg de sterkste aanjager wordt van burn-out en exit-overwegingen, moeten organisaties dit aanpakken als een structurele uitdaging voor hun personeelsbestand in plaats van als een privé-uitdaging. Alleen dan zullen ze ervaren, goed presterende vrouwen kunnen behouden.
