Wanneer leiderschapstrends bedrijfsbehang worden, lopen ze het risico de voorsprong te verliezen die ze in de eerste plaats nuttig maakte. Dat is waar de psychologische veiligheid zich vandaag de dag bevindt. Het staat op slidedecks, is aangesloten op betrokkenheidsenquêtes en wordt in HR-kringen gefluisterd als antwoord op de vraag: “Waarom spreken mensen zich niet uit?” maar het houdt zelden verband met wat er gebeurt nadat iemand daadwerkelijk iets heeft gezegd.
Dit onderscheid tussen toestemming om te spreken en bescherming tegen de gevolgen is belangrijker dan leiders zich vaak realiseren.
Psychologische veiligheid geeft aan dat mensen zich op hun gemak voelen bij het uiten van vragen of zorgen, en dat ze denken dat ze daarvoor niet openlijk zullen worden bestraft. Maar dat is niet hetzelfde als zeggen dat ze niet sociaal worden gestraft, subtiel gemarginaliseerd, ontmoedigd of tegenslagen in hun carrière krijgen nadat ze iets hebben gezegd.
Op echte werkplekken komt gevaar zelden als een formele straf. De meest voorkomende reactie is informeel en cultureel. Een collega stopt stilletjes met het uitnodigen van iemand voor vergaderingen. Een manager geeft geen ingewikkelde opdrachten meer aan iemand die een lastige vraag heeft gesteld. Een team begint afwijkende stemmen uit te sluiten van informele kanalen.
Geen van deze zijn ‘officiële vergeldingsmaatregelen’, maar ze doen nog steeds pijn.
In één financieel team dat ik observeerde, zei iedereen dat diversiteit van meningen gewaardeerd werd, totdat een analist de rooskleurige voorspelling van een vice-president in twijfel trok. Ze werden niet ontslagen, maar hun volgende projectopdracht werd gedegradeerd, en plotseling leek niemand te popelen om op hun ideeën voort te bouwen. Dat is geen anomalie. Dat is wat er gebeurt als organisaties psychologische veiligheid beschouwen als een tijdelijk goed gevoel in plaats van als een beschermend systeem.
Drie verschuivingen die leiders moeten maken (meer dan alleen ‘veiligheid’)
Als psychologische veiligheid het startpistool is, vergeten leiders vandaag de dag de finishlijn. Dit is wat er vervolgens moet gebeuren:
1. Ontwerp voor consequentieveiligheid, niet alleen voor toestemming
Leiders moeten vragen:
- Wat gebeurt er eigenlijk als iemand iets zegt?
- Zijn er formele en informele beschermingen voor die persoon?
- Beschikt de organisatie over mechanismen om werknemers te ondersteunen wanneer zij zorgen uiten?
Gevolgveiligheid, ook wel eens genoemd post-voice ondersteuning bij organisatieonderzoekbetekent dat niemand wordt gestraft (formeel of sociaal) voor het ter sprake brengen van kwesties, zelfs als deze kwesties ongemakkelijk of ongemakkelijk zijn. Daar is meer voor nodig dan posters aan de muur; het vereist systemen, normen en consequenties voor degenen die stilletjes wraak nemen.
2. Leiders moeten het risico opvangen, en niet alleen maar hun stem uitbrengen
Mensen uitnodigen om zich uit te spreken is één ding. Ze beschermen nadat ze zich hebben uitgesproken, is iets anders.
Psychologische veiligheid faalt wanneer leiders om input vragen, maar vervolgens defensief reageren, van onderwerp veranderen of op subtiele wijze de status van de spreker naar beneden halen. Echt leiderschap houdt in dat je het ongemak van afwijkende meningen absorbeert en door woorden en daden duidelijk maakt dat het uiten van zorgen de persoon niet schaadt, ook al verstoort het het moment.
3. Stel duidelijke normen op voor de feedbackresultaten
Bij psychologische veiligheid gaat het niet om ‘geen gevolgen’. Het gaat om voorspelbare, eerlijke gevolgen.
Organisaties moeten definiëren wat er naar voren wordt gebracht, hoe beslissingen over zorgen worden genomen en wie de persoon steunt die zich heeft uitgesproken.
Deze duidelijkheid vermindert de dubbelzinnigheid. Als mensen weten dat de reactie eerlijk zal zijn, zelfs als het moeilijk is, is de kans groter dat ze met vertrouwen hun mening uiten.
De belofte van veiligheid en zijn limiet
Er is een reden waarom psychologische veiligheid zo’n centraal idee is geworden. Het hielp bedrijven inzien dat angst een prijs heeft, en dat mensen beter presteren als ze zich gehoord voelen. Maar te veel leiders beschouwen psychologische veiligheid als een wondermiddel in plaats van als een basis.
Ik ben uitgenodigd voor talloze workshops over hoe je mensen kunt aanmoedigen om iets te zeggen, maar slechts een handvol over hoe leiders moeten reageren als de waarheid ongemakkelijk, ontwrichtend of politiek ongemakkelijk is. In die kloof verdwijnt de psychologische veiligheid.
Als we werkplekken willen waar mensen echt zonder angst hun mening kunnen uiten, en waar hun mening niet tot carrière- of sociale pijn leidt, moeten we dit idee uitbreiden. We hebben veiligheid, verantwoordelijkheid en echte bescherming nodig, niet alleen maar goede bedoelingen.
Psychologische veiligheid zou het begin van een gesprek moeten zijn, en niet het einde ervan.
