Het wordt de Grote Afvlakking genoemd: een wereldwijde golf van ontslagen die wordt veroorzaakt door de adoptie van AI Dat treft vooral het middenmanagement. Amazon leidt momenteel deze managementreset en stroomlijnt op agressieve wijze zijn bedrijfsstructuur om de bureaucratie te verminderen en de besluitvorming te versnellen. En hoewel de technologiesector het epicentrum blijft, suggereren prognoses dat tegen eind 2026 tot 20% van de bedrijven AI zal gebruiken om de rangen van het middenmanagement aanzienlijk te verkleinen.
De katalysator is de opkomst van agentische AI: autonome tools die complexe workflows kunnen uitvoeren, datastromen kunnen beheren en voorspellende modellen kunnen genereren voor besluitvorming met minimaal toezicht. En dat allemaal met de belofte van lagere arbeidskosten, snellere besluitvormingscycli en het wegnemen van menselijke vooroordelen.
Toch suggereren historische precedenten dat deze transformaties risico’s met zich meebrengen. Concreet zullen zes verborgen afhankelijkheden waarschijnlijk aan het licht komen door de plotselinge eliminatie van de middenmanagementlaag. En hoewel stroomlijnen wellicht noodzakelijk is, moeten deze afhankelijkheden worden beperkt als deze veranderingen duurzaam succesvol willen zijn.
1. Verlies van het menselijke filter op strategische richtlijnen
Middenmanagers fungeren als een kritische interpretatieve buffer tussen senior leiders en frontlinieoperaties. Ze doen meer dan alleen strategie uitvoeren. Ze vertalen, verleggen en contextualiseren uitvoerende richtlijnen in het licht van de operationele realiteit. Zonder dit riskeren organisaties ongefilterde top-down mandaten die operationeel onpraktisch kunnen zijn.
2. Contextverlies bij gegevensinterpretatie
Op dezelfde manier blinkt AI uit in het verwerken van gegevens, patroonherkenning en kwantitatieve analyse. Maar het middenmanagement verslaat het elke keer weer kwalitatieve contextualisering– begrijpen wat de data betekenen binnen frontline-inzichten, historische nuances en subtiliteiten van klanten – dat is essentieel om te voorkomen dat data de besluitvorming misleiden. Onderzoek ondersteunt dit ook. Puur algoritmische interpretaties kunnen organisatorische subtiliteiten missen zonder menselijke inbreng, vooral in dubbelzinnige of onzekere situaties.
3. Uitsplitsing van de opwaartse informatiestroom
Middenmanagers zijn doorgaans de bewakers van het vertrouwen in de organisatie. De tussenpersonen die organisatorische beslissingen interpreteren, uitleggen en verdedigen, terwijl ze de teambelangen bepleiten. Als deze laag wordt verwijderd, bestaat het risico dat een kritisch communicatiekanaal en de psychologische veiligheid die dit mogelijk maakt, worden uitgehold. Zonder zulke tussenpersonen blijkt uit onderzoek dat werknemers de neiging hebben zorgen en slecht nieuws meer achter te houden en wat ze zeggen in grotere mate te filteren. De opwaartse informatiestroom lijdt daaronder, en als gevolg daarvan worden beslissingen minder goed geïnformeerd.
4. De centralisatieval
Het verwijderen van het middenmanagement leidt steevast tot grotere centralisatie, naarmate de macht naar de top verschuift. In bloeiende markten is dat prima. Maar uit onderzoek blijkt dat gedecentraliseerde bedrijven het in tijden van recessie en meer competitieve markten beter doen, omdat ze wendbaarder zijn en beter kunnen inspelen op lokale marktverschuivingen.
5. Strategische drift
Middenmanagers kunnen hierin voorzien strategische greep: ze staan dicht genoeg bij het grotere geheel om het te begrijpen, maar toch dichtbij genoeg bij de uitvoering om een verkeerde uitlijning te detecteren en te corrigeren. Platte structuren concentreren de autoriteit hogerop, maar meestal zonder compensatiemechanismen voor realtime operationele feedback. En senior leiders staan doorgaans te ver af van de activiteiten in de frontlinie om de eerste tekenen van strategische drift te kunnen opmerken. Hierdoor kan de kloof tussen plan en werkelijkheid geleidelijk groter worden.
6. Erosie van de leiderschapspijplijn
Ten slotte fungeert het middenmanagement als een ontwikkelingspijplijn, waardoor opkomende leiders worden blootgesteld aan operationele complexiteit en stakeholdermanagement. Het afvlakken van de structuur verkleint deze mogelijkheden voor talentontwikkeling, verkleint de toekomstige talentpool en zorgt ervoor dat het bedrijf mogelijk afhankelijker wordt van externe kandidaten.
AI heeft een groot potentieel. En de drang naar meer productiviteit en snellere en betere besluitvorming is begrijpelijk. Maar we zijn hier al eerder geweest. Of in ieder geval ergens vergelijkbaar.
De jaren negentig waren getuige van een hausse op het gebied van outsourcing. Het was een moderne goudkoorts op het gebied van productiviteit. Er bestaan geen vaste cijfers, maar waarschijnlijk heeft de meerderheid van de bedrijven zich aangesloten en iets uitbesteed. En voor alle duidelijkheid: het leverde in veel gevallen voordelen op. De bedrijfs- en arbeidskosten werden verlaagd, het maakte een focus op kerncapaciteiten mogelijk en het bood toegang tot gespecialiseerde expertise.
Maar in de decennia daarna is het ook duidelijk dat in de drang naar productiviteitswinst veel potentiële problemen over het hoofd zijn gezien, met als gevolg dat outsourcing niet voor iedereen werkte. Het erodeerde de interne capaciteiten, introduceerde verborgen complexiteit en kosten, en creëerde nieuwe risico’s, waaronder bestuurskwesties en verstoringen van de toeleveringsketen.
Organisaties zijn complexe systemen met allerlei afhankelijkheden. En wanneer u belangrijke componenten verwijdert, zullen er onvermijdelijk domino-effecten zijn die moeten worden verzacht. Belangrijk is dat de zes hierboven beschreven risico’s niet onoverkomelijk zijn. Ze kunnen niet worden geëlimineerd, maar ze kunnen op zijn minst worden verminderd of ingeperkt.
De benodigde oplossingen zullen uiteraard per bedrijf verschillen, maar drie kernfundamenten vallen op. Omdat middenmanagers de belangrijkste kanalen waren voor opwaartse signalen, moeten organisaties vervangende opwaartse kanalen creëren, slechtnieuwsmechanismen internaliseren en de gezondheid van de informatiestroom in de gaten houden. Omdat afvlakking de macht vaak centraliseert, moeten bedrijven duidelijke lokale beslissingsrechten aan de frontlinie definiëren en operationele beslissingen consequent binnen dit raamwerk naar beneden duwen. En ze moeten benoemen contextbeheerders– individuen die verantwoordelijk zijn voor zowel het interpreteren van opwaartse gegevens binnen de operationele realiteit als het vertalen van neerwaartse beslissingen binnen de frontlinie-realiteit.
Wat op dit moment zorgwekkend is, is dat er, te midden van alle krantenkoppen en hypes, zo weinig discussie is over de aanzienlijke risico’s die ook moeten worden beperkt. De belofte van een betere productiviteit van vandaag is een slecht excuus om de fouten van gisteren te vergeten.
