Breng een paar minuten door op ontwikkelaar Twitter en je zult het tegenkomen: “vibe coding.” Met zo’n naam klinkt het misschien als een voorbijgaande internettrend, maar het is een echt, zichtbaar onderdeel van de softwarecultuur geworden. Het is een afkorting voor verhuur AI genereer code op basis van eenvoudige taalprompts in plaats van deze handmatig te schrijven.
In veel opzichten is het geweldig. AI heeft de toegangsdrempel voor coderen verlaagd, en dat heeft een golf van hobbyisten, ontwerpers en zijproject-knutselaars aangetrokken die misschien nog nooit eerder een codebase hebben aangeraakt. Tools als Warp, Cursor en Claude Code brengen zelfs professionele ontwikkelaars naar een hoger niveau, waardoor het mogelijk wordt om iets binnen enkele uren in plaats van weken te leveren.
Maar hier is de keerzijde: als AI sneller kan bewegen dan je denkt, is het gemakkelijk om recht langs de vangrails te rennen. We hebben al gezien hoe dat fout kan gaan, zoals bij de recente inbreuk op de Tea-appwaaruit blijkt dat zelfs gepolijste, volledig geteste code kritieke kwetsbaarheden kan verbergen als mensen deze niet grondig beoordelen. Door snelheid boven helderheid te optimaliseren, kan AI iets produceren dat op dat moment werkt, maar zonder het te begrijpen kun je niet weten wat er later kapot kan gaan. Dit zijn niet alleen meer technische schulden; het is een risico voor het vertrouwen van de klant.
De instinctieve reactie om deze afweging op te lossen is om meer technologie op het probleem in te zetten: voeg geautomatiseerde scans toe, voeg een ‘standaard beveiligd’-instelling toe. Die dingen zijn belangrijk. Maar ik zou willen beweren dat falen in de sfeercodering niet begint met tooling, maar met leiderschap. Als u uw team niet door deze nieuwe manier van werken leidt, zullen ze óf te langzaam handelen om te profiteren van AI, óf zo snel handelen dat ze dingen gaan breken op manieren waar een beveiligingschecklist u niet van kan redden.
Het echte werk is sturen, niet vertragen
Toen we agentic coding agent Warp 2.0 bouwden, hebben we een eenvoudig mandaat ingevoerd: “Gebruik Warp om Warp te bouwen.” Dat betekent dat elke codeertaak begon met het vragen van een AI-agent. Soms lukte het in één keer; soms moesten we terugvallen op handmatige codering. Maar het punt was geen dogma, het was ons dwingen om als team te leren werken in een door agenten aangestuurde wereld.
We leerden al snel dat ‘meer AI’ niet automatisch ‘beter’ betekent. AI kan duizend regels plausibel ogende code schrijven voordat u uw koffie op hebt. Zonder structuur is dat een recept voor broze, onhoudbare systemen. De echte uitdaging was om mensen de door AI gegenereerde code met dezelfde discipline te laten behandelen als de code die ze zelf schreven.
Dat is een leiderschapsprobleem. Het gaat erom culturele normen vast te stellen en ervoor te zorgen dat deze blijven bestaan.
Drie dingen die leiders nodig hebben om het goed te doen
1. Houd ontwikkelaars verantwoordelijk
De grootste mentale valkuil is het behandelen van de AI als een tweede ingenieur die ‘eigenaar is’ van wat het heeft geschreven. Dat is niet het geval. Als iemand code aan een project bijdraagt, is hij/zij eigenaar van die code. Ze moeten het net zo diep begrijpen alsof ze het regel voor regel hebben getypt. “AI heeft het geschreven” mag nooit een excuus zijn voor een bug.
Leiders kunnen dit niet maar één keer zeggen; ze moeten het modelleren. Wanneer u de code beoordeelt, stel dan vragen die duidelijk maken dat u begrip verwacht, en niet alleen functionaliteit: “Waarom duurt het zo lang om deze query uit te voeren?” “Wat gebeurt er als de invoer nul is?” Zo zet je de norm dat begrip hoort bij de verzending.
2. Begeleid AI met details
Het gebruik van grote, eenmalige aanwijzingen is als koken zonder onderweg te proeven: soms werkt het, maar meestal is het een puinhoop. AI is veel effectiever als je kleine, testbare wijzigingen aanvraagt en deze stap voor stap bekijkt. Het gaat niet alleen om kwaliteit, het bouwt ook een feedbacklus op waardoor uw team in de loop van de tijd beter wordt in het geven van aanwijzingen.
In de praktijk betekent dit dat je je team leert de AI te begeleiden zoals ze een junior engineer zouden begeleiden: leg de architectuur uit, specificeer waar tests moeten plaatsvinden en bekijk het onderhanden werk. Je kunt de AI zelfs tests laten schrijven als een manier om kleinere, verifieerbare werkeenheden af te dwingen.
3. Bouw nu de recensiecultuur op
In AI-workflows werken teams het snelst wanneer AI en mensen zij aan zij werken en in kleine stappen genereren en beoordelen. De eerste versie van een functie is de belangrijkste om naar te kijken. Laat iemand het door AI gegenereerde werk vroegtijdig beoordelen en zich eerst concentreren op de grote vragen, bijvoorbeeld of het veilig en betrouwbaar is en het juiste probleem oplost.
De uitdaging voor leiderschap is om van beoordelingen een prioriteit te maken zonder iemand te vertragen. Zorg ervoor dat teams ernaar streven om binnen enkele uren feedback te geven, in plaats van binnen dagen, en moedig aan om manieren te vinden waarop het werk in beweging kan blijven terwijl er beoordelingen plaatsvinden. Dit zorgt voor momentum en creëert tegelijkertijd een cultuur die waarde hecht aan zorgvuldig en vroegtijdig toezicht op het haasten om iets gedaan te krijgen.
Vangrails werken alleen als mensen er gebruik van maken
Veiligheidsinstrumenten en -controles kunnen helpen fouten op te sporen, maar ze kunnen goede gewoonten niet vervangen. Als een team snelheid belangrijker vindt dan zorg, staan AI-vangrails alleen maar in de weg en zullen mensen manieren om hen heen vinden.
Daarom is de kern van leidinggeven in het AI-tijdperk cultureel: je moet mensen leren hoe ze AI in hun workflow kunnen integreren zonder de fundamenten uit het oog te verliezen. De teams die dit goed doen, kunnen profiteren van de snelheid die AI mogelijk maakt, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit of het vertrouwen. Degenen die dat niet doen, zullen een tijdje snel bewegen, totdat ze iets verzenden dat hen neerhaalt.
Vibe-codering verdwijnt niet, en ik denk dat dat een goede zaak is. Zolang teams het voortouw nemen met mensen, en niet alleen met technologie, zullen ze voorop lopen en gaandeweg betere ervaringen voor gebruikers creëren.
