De meeste frustratie op de werkplek komt niet voort uit een gebrek aan inspanning of toewijding. Het komt voort uit verwachtingen die niet zijn waargemaakt – niet omdat mensen het niet hebben geprobeerd, maar omdat die verwachtingen nooit duidelijk zijn uitgesproken of echt zijn begrepen.
In ons organisatieonderzoek van de afgelopen dertig jaar hebben we dit patroon herhaaldelijk gezien: wanneer de verwachtingen onduidelijk zijn, begint het vertrouwen in leiderschap en samenwerking te dalen. Wanneer dit gebeurt, is de frustratie die volgt reëel. Maar de diepere kosten zijn vaak onzichtbaar: het vertrouwen begint te eroderen.
Deze dynamiek komt steeds vaker voor. Rollen evolueren, prioriteiten verschuiven en teams worden gevraagd sneller te handelen met minder zekerheid. Mensen blijven in goed vertrouwen werken en steken energie en tijd in wat zij denken dat nodig is. Ze lossen problemen op op basis van ervaring en wat eerder heeft gewerkt. Als ze later te horen krijgen dat de uitkomst niet is gelukt, is er meer aan de hand dan teleurstelling. Het is desoriëntatie. Mensen beginnen te twijfelen aan hun oordeel en of ze in de toekomst op betrouwbare wijze aan de verwachtingen kunnen voldoen. Na verloop van tijd verzwakt die onzekerheid de samenwerking en het vertrouwen – het gevoel dat mensen echt aan het werk zijn met elkaar naar een gedeeld resultaat.
Denk eens aan een veelvoorkomend scenario. Een leider vraagt een teamlid om ‘dit snel verder te brengen’. Het werk wordt op tijd gedaan, maar als het wordt afgeleverd, is de leider teleurgesteld. Wat ze nodig hadden was niet alleen snelheid, maar afstemming op een bredere strategie – of meer samenwerking met een ander team voordat er definitieve beslissingen werden genomen.
De verwachting werd niet genegeerd; het was onvolledig. De leider noemde nooit de strategie, noch de noodzaak. Bij gebrek aan duidelijkheid gingen de inspanningen de ene kant op, terwijl de verwachtingen in de andere richting leefden.
Na verloop van tijd leren momenten als deze mensen te aarzelen, te controleren of zich terug te trekken, omdat het vertrouwen in hun begrip is geschaad. Hier leest u hoe u die cyclus kunt doorbreken.
Stel verwachtingen expliciet
Dit betekent dat je niet alleen duidelijk moet zijn over taken of deadlines, maar ook over hoe succes eruit ziet, en welke beperkingen of afwegingen er spelen. Het betekent ook realistisch zijn: rekening houden met de huidige prioriteiten en welke ondersteuning nodig kan zijn om het werk goed te doen.
In plaats van duidelijkheid te veronderstellen, maak het zichtbaar. In plaats van te zeggen: “Kun je dit vooruit helpen?” probeer iets specifiekers: “Ik wil graag mijn verwachtingen met u bespreken voor duidelijkheid. Wat ik probeer te bereiken is (resultaat), en wat hier het belangrijkst is, is (snelheid, kwaliteit, afstemming of samenwerking). Ik wil dat dit binnen (tijdsbestek) wordt geleverd, en ik wil er zeker van zijn dat dit realistisch is, gezien al het andere dat u beheert. “
Het op deze manier stellen van verwachtingen duidt op partnerschap, niet op controle. Het toont aandacht voor anderen en consistentie in de manier waarop verwachtingen worden toegepast. Het opent ook de deur naar een essentiële vraag: “Wat heb je van mij nodig?” Door dat vooraf te vragen, kunnen leiders de juiste ondersteuning bieden en ervoor zorgen dat mensen klaar zijn om te slagen.
Bevestig het begrip voordat het werk begint
Een gedeelde geschiedenis en goede bedoelingen kunnen de illusie van afstemming creëren. Leiders geloven misschien dat de verwachtingen duidelijk zijn, dat anderen begrijpen wat het belangrijkst is, of dat bekwame mensen hun mening zullen uiten als iets onduidelijk is. In feite wordt er van duidelijkheid uitgegaan – en is er vaak een onuitgesproken verwachting dat mensen zelf tot inzicht zullen komen.
In werkelijkheid aarzelen veel mensen om verhelderende vragen te stellen, vooral in omgevingen die worden gevormd door urgentie of snelle veranderingen. Ze willen de zaken niet vertragen, niet geïnformeerd lijken of de richting uitdagen. Het vertrouwen wordt versterkt als leiders duidelijkheid beschouwen als iets dat samen moet worden gecreëerd, en niet als iets dat moet worden afgeleid.
In plaats van uit te gaan van afstemming, nodig het uit. Dat kan betekenen dat u iemand moet vragen om terug te denken aan wat hij of zij heeft gehoord, of dat u hem of haar moet aanmoedigen om zorgen naar boven te halen. In plaats van bijvoorbeeld te vragen, “Heeft u nog vragen?”– waardoor het gesprek vaak wordt beëindigd – probeer iets specifiekers: “Voordat je begint, wil ik er zeker van zijn dat we op één lijn zitten. Wat hoor je hier het meest?” of “Welke zorgen of beperkingen zie je?”
En als jij de persoon bent die de instructie ontvangt, is dit een moment om eigenaar te worden. Het stellen van een verhelderende vraag duidt niet op onzekerheid: het duidt op betrokkenheid. Vragen als, “Kan ik mijn begrip van hoe succes eruit ziet bevestigen?” of “Wat zou het meest nuttig zijn als ik hieraan werk?” zowel de verwachtingen verduidelijken als initiatief tonen. Managers merken dit. Het schept vertrouwen aan beide kanten en verkleint het risico op een verkeerde afstemming later.
Heronderhandel over verwachtingen wanneer de realiteit verandert
Omdat dat altijd zo is. Verwachtingen kunnen groter worden dan verwacht, langer duren dan verwacht, of complexer worden naarmate het werk zich ontvouwt. Er ontstaan nieuwe prioriteiten. Beperkingen komen naar boven. Hulpbronnen verschuiven. Wanneer deze veranderingen niet worden aangepakt, blijven mensen opereren op basis van verouderde aannames, waardoor ze verder uit de pas lopen.
Heronderhandeling is geen mislukking van de planning; het is een verantwoordelijkheid van leiderschap en partnerschap.
Als u een verwachting ontvangt en merkt dat er iets is veranderd, breng dit dan onmiddellijk ter sprake. Deel wat u ziet, leg uit wat er anders is en wees expliciet over de ondersteuning die u zou kunnen helpen slagen. Dat klinkt misschien als:
“Terwijl ik hieraan heb gewerkt, realiseer ik me dat de reikwijdte groter is dan verwacht vanwege (reden). Ik ben bang dat ik niet aan de oorspronkelijke verwachting zoals gedefinieerd zal kunnen voldoen. Ik zou graag willen praten over welke ondersteuning (of welke aanpassing aan de reikwijdte of timing) mij zou helpen dit met succes te voltooien. “
Om steun vragen is geen teken van zwakte; het is een teken van eigendom.
Als jij degene bent die de verwachting schept, maak steun dan zichtbaar. Stel vragen als: “Loopt u tegen uitdagingen aan?” “Is er iets waar ik rekening mee moet houden dat een barrière opwerpt voor vooruitgang?” of “Welke ondersteuning zou u helpen weer op het goede spoor te komen?” Deze vragen normaliseren koerscorrectie en versterken dat succes wordt gedeeld.
Heronderhandeling vervangt teleurstelling door dialoog. Het houdt mensen op één lijn met wat er nu toe doet, en niet aan wat er toe deed toen de verwachting voor het eerst werd gewekt. En het versterkt een cruciale waarheid: vertrouwen bouw je niet op door in stilte door te zetten, maar door je samen aan te passen als de werkelijkheid verandert.
Het managen van verwachtingen is een van de meest over het hoofd geziene manieren waarop vertrouwen op het werk wordt opgebouwd. Wanneer managers de verwachtingen zichtbaar maken, het begrip bevestigen en zich samen aanpassen als de behoeften veranderen, creëren ze meer dan alleen afstemming: ze creëren vertrouwen. Mensen weten wat er wordt verwacht, waarom het ertoe doet en waar ze om steun kunnen vragen als de realiteit verandert. In een wereld die wordt gekenmerkt door voortdurende verandering is een dergelijke samenwerking geen luxe. Het is een verantwoordelijkheid van het management.
