Acht keer de output. Zelfde baan. Dezelfde titel. Niet 80%. 800%. Dat is veel. En toch: de meeste inhuren systemen en processen zijn bijna perfect ontworpen om die mensen te missen. Dit is geen tekort aan talent. We hebben een meetprobleem al zo lang genormaliseerd dat het nauwelijks meer als een probleem wordt geregistreerd.
In alle sectoren is de werving geoptimaliseerd met het oog op efficiëntie en bekendheid. We screenen op referenties die er indrukwekkend uitzien, cv’s die netjes lezen en carrièrepaden die lijken op degene die we al vertrouwen. Het voelt rigoureus aan. Het voelt eerlijk. Maar het is niet echt voorspellend voor de prestaties. Hoe verfijnder een wervingsproces wordt, hoe waarschijnlijker het is dat er wordt gefilterd op gelijkheid – en juist op de capaciteiten die buitensporige prestaties veroorzaken.
Veel hiervan begint met technologie die is ontworpen voor procesautomatisering en vervolgens is geprobeerd te evolueren om objectiviteit op schaal te leveren. Op trefwoorden gebaseerde systemen voor het volgen van sollicitanten ontwikkelen zich snel, maar aan snelheid hangt een prijs. Deze systemen belonen nauwkeurige frasering en conventionele opmaak, niet de mogelijkheid. Een kandidaat die het werk heeft gedaan – maar het anders beschrijft – komt er nooit doorheen. Deze systemen zijn niet gebouwd om talent naar binnen te filteren; ze zijn gebouwd om talent eruit te filteren.
Handmatige beoordeling wordt vaak als tegengif aangevoerd, maar het brengt zijn eigen beperkingen met zich mee. Mensen zijn beter in nuanceren, maar we zitten ook diep in onze patronen. De calorische monsters van 3 pond die we in onze schedels ronddragen, zijn ontworpen voor patroonherkenning en de weg van de minste weerstand. Door de genetica worden we aangetrokken door wat er bekend uitziet en overwaarderen we signalen die veilig aanvoelen. En zelfs als de bedoelingen goed zijn, mist ongestructureerde evaluatie consequent gekwalificeerde kandidaten, terwijl schaalvergroting onmogelijk blijft.
En dan de olifant in de kamer: teams zijn erg gespannen. Doordachte, consistente, handmatige beoordeling is steeds minder haalbaar, waardoor organisaties in een ongemakkelijk midden blijven steken. Nemen we genoegen met technologie die efficiënt maar blind is, of met mensen die bedachtzaam maar inconsistent zijn? Geen van beide geeft op betrouwbare wijze weer wat daadwerkelijk de prestaties voorspelt.
GEREISDE AFSTAND
Dit is geen nieuw probleem.
Twintig jaar geleden stuitten medische scholen op hetzelfde probleem. Traditionele toelatingscriteria – cijfers, testscores, stamboom – waren effectief in het voorspellen wie voor de examens kon slagen. Ze waren veel minder effectief in het voorspellen wie uitzonderlijke artsen zouden worden. De statistieken waren schoon. De uitkomsten waren dat niet.
Sommige instellingen begonnen dus andere vragen te stellen. Niet alleen Hoe presteerde deze persoon? Maar Hoe ver hebben ze gereisd om hier te komen? Met welke obstakels werden zij geconfronteerd? Wat moesten ze uitzoeken zonder een draaiboek?
Dit idee – vaak aangeduid als afgelegde afstand– beïnvloedde wie werd toegelaten. En het veranderde de uitkomsten ten goede. Studenten die op basis van deze kaders werden geselecteerd, hielden niet alleen gelijke tred, maar legden ook de lat hoog. Ze toonden een sterker beoordelingsvermogen onder druk, een groter aanpassingsvermogen in dubbelzinnige situaties en een diepere empathie met patiënten wier leven in niets op het hunne leek.
Het aannemen van bedrijven wordt nu geconfronteerd met een vergelijkbare tijd in de geschiedenis, een convergentie van keerpunten.
In snel veranderende zakelijke omgevingen komen de vaardigheden die er het meest toe doen zelden netjes naar voren in functietitels of graden: snel leren; helder denken als informatie onvolledig is; vindingrijk blijven als plannen mislukken; volharden als er geen duidelijk pad voorwaarts is. Dit zijn geen ‘zachte vaardigheden’. Het zijn cruciale prestatie- en leiderschapsvaardigheden en ze zijn grotendeels onzichtbaar bij traditionele screening. En dat is slecht. Het is slecht voor de innovatie, het is slecht voor de cultuur en het is slecht voor het bedrijfsresultaat. De kosten om dit verkeerd te doen, komen overal naar voren.
De meeste werkgevers zullen toegeven dat ze het afgelopen jaar minstens één slechte aanstelling hebben gedaan. De financiële impact daarvan is relatief eenvoudig te berekenen. De minder zichtbare schade – verloren momentum, uitgeputte teams, kansen die nooit werkelijkheid worden – is moeilijker te meten, maar daarom niet minder reëel. Wat nog moeilijker te zien of te meten is, is de impact van het verloren talent dat nooit de kans heeft gehad om bij te dragen. De carrièrewisselaar die snel leerde omdat het moest. De veteraan die teams onder druk leidde, maar geen zakelijke taal spreekt. De autodidactische professional die complexe systemen beheerste zonder een diploma om het te legitimeren. Deze kandidaten hebben al aangetoond welke capaciteiten bedrijven zeggen te willen, maar op papier zien ze er niet zo ‘glanzend’ uit.
VERANDER WAT U MEET
Niet alles is verloren. Sommige organisaties beginnen te reageren – niet door de normen te verlagen, maar door te veranderen wat ze meten. In plaats van standaard te vertrouwen op referenties en stamboom, evalueren ze de vaardigheden rechtstreeks. Ze gebruiken beoordelingsvragen over scenario’s uit de echte wereld, voorbeelden of daadwerkelijk werk, en probleemoplossende oefeningen die de werkelijke eisen van de rol weerspiegelen.
De verschuiving levert een aanzienlijke organisatorische impact op. Uit onderzoek blijkt dat wanneer werving gebaseerd is op capaciteiten in plaats van op conventies, de kandidatenpool groter wordt. De kwaliteit verbetert. De concurrentie om dezelfde smalle band met ‘perfecte’ cv’s neemt af. Maar het echte voordeel gaat dieper dan deze statistieken.
KUNNEN BEDRIJVEN HET VEROORLOVEN NIET TE EVOLUEREN?
Traditioneel personeel aannemen is gebouwd voor een wereld waarin carrières lineair waren en banen langzaam veranderden. In die wereld waren ervaringen uit het verleden een redelijke maatstaf voor toekomstige prestaties. Die wereld is verdwenen! Tegenwoordig is het bepalende voordeel niet wat iemand al weet, maar hoe snel hij/zij kan leren wat er daarna komt.
Medische scholen hebben dit al jaren geleden onderkend. Ze stopten met het overmatig indexeren van maatstaven die succes op de korte termijn voorspelden, en begonnen met het evalueren van de menselijke capaciteiten die uitmuntendheid in de loop van de tijd voorspellen. De bedrijfswereld moet een inhaalslag maken.
De vraag voor CEO’s en CHRO’s is niet of de werving moet evolueren. Het gaat erom of organisaties het zich kunnen veroorloven om niet te evolueren en de enorme prestaties gewoon onaangeroerd te laten. Omdat er ergens in uw sollicitantenpool een kandidaat zit die dingen op de moeilijke manier heeft ontdekt of die sneller heeft geleerd omdat ze minder opties hadden. Iemand die precies de mogelijkheden heeft ontwikkeld die uw bedrijf vervolgens nodig heeft.
Uw systemen zullen ze misschien nooit opmerken, maar de wil van iemand anders.
Natasha Nuytten wel CEO van CLARA.
