Drie weken na haar nieuwe rol als VP Operations kreeg ‘Maria’ om 23:47 uur een Slack van haar COO: ‘Waar staan we met de cijfers voor de supply chain van het derde kwartaal?’ Ze had hem die ochtend die nummers gestuurd. Ze stuurde ze opnieuw.
Om zes uur ’s ochtends had Maria’s baas de hele projectscope gewijzigd op basis van een bestuursgesprek waarvan ze niet wist dat het had plaatsgevonden. Tegen de middag had hij de CEO in de gaten gehouden met een klacht over ‘vertragingen’ – vertragingen veroorzaakt door zijn eigen verschuivende prioriteiten.
Maria duwde niet terug: ze nam de last op zich. Ze herformuleerde zijn abrupte berichten voordat ze ze doorstuurde naar haar team. Ze bleef te laat met het herberekenen van de projecties om aan zijn laatste mandaat te voldoen. Ze weerde de frustratie van haar team af met zorgvuldige uitleg over ‘strategische draaipunten’. Het werk was vermoeiend en het was onzichtbaar. Haar team zag een ondersteunende leider. Haar baas zag een vlotte uitvoering. Niemand heeft de tol gezien.
Veel managers bevinden zich in deze positie: ze absorberen wrijving van bovenaf en beschermen de mensen beneden. Gallup-onderzoek stelt vast dat managers verantwoordelijk zijn voor minstens 70% van de veranderingen in de betrokkenheid van medewerkers, maar toch melden veel van diezelfde managers dat ze zich verpletterd voelen door tegenstrijdige eisen van hun eigen bazen. McKinsey-onderzoek bevestigt dat de kwaliteit van de relatie met een directe manager de allerbelangrijkste factor is voor de medewerkerstevredenheid. De boodschap is duidelijk: de wrijving die je absorbeert, heeft niet alleen invloed op jou. Het weerklinkt door iedereen onder je.
In mijn management- en teamcoaching Als ik met senior leiders werk, zie ik dit patroon herhaaldelijk: een leider op het hoogste niveau creëert destructieve wrijving in de organisatie door een chaotische stijl, gebrek aan persoonlijke verantwoordelijkheid en ongecontroleerde reactiviteit. En het wordt aan managers overgelaten om het te absorberen.
Het is een onhoudbare dynamiek, maar managers kunnen er tegenwicht aan bieden. Hier zijn vier strategieën om met wrijving om te gaan zonder op te branden of uw effectiviteit in gevaar te brengen.
1. Benoem de wrijving en bepaal vervolgens wat de moeite waard is om te absorberen
De eerste stap is eerlijk worden over het soort wrijving waarmee u te maken heeft. Constructieve wrijving – een baas die de lat hoger legt, je logica in twijfel trekt of je dwingt ondermaatse prestaties het hoofd te bieden – is ongemakkelijk maar waardevol. Dit is wat ik noem gezonde wrijving. Als je baas je ertoe aanzet om inefficiëntie weg te nemen of een gebrekkig proces te heroverwegen, dan is het de moeite waard om erop te leunen en niet om het in je op te nemen.
Destructieve wrijving is anders. Het is energie die verloren gaat door een verkeerde afstemming, herbewerking en emotionele arbeid. Stanford-managementprofessor Bob Sutton identificeert verschillende soorten destructieve wrijving: onnodige complexiteit die stappen toevoegt zonder waarde toe te voegen, ambiguïteit wanneer doelen blijven verschuiven, emotionele volatiliteit die je dwingt om voortdurend het hoofd boven water te houden, en micromanagement dat de autonomie uitholt.
Liz Wisemanauteur van Vermenigvuldigersnoemt leiders die destructieve wrijving creëren ‘verminderaars’. Ze putten capaciteiten uit door gedrag zoals tussenbeide komen met antwoorden of zichzelf bij elke beslissing betrekken.
Om signaal van ruis te scheiden, moet u proberen te begrijpen of deze onnodige interferentie feitelijk uw baas is die met echte beperkingen omgaat die u niet ziet. Een plotselinge ommekeer zou de druk van de CEO kunnen weerspiegelen. Als gevolg van een nalevingsprobleem kan er meer toezicht worden uitgeoefend. Onderzoek over de verborgen realiteit van leiderschap laat zien dat senior leiders vaak opereren onder druk die onzichtbaar is voor hun teams.
Gebruik deze criteria om de situatie te beoordelen:
- Begrip: Heb je een openhartig, kwetsbaar gesprek gehad met je baas om de oorsprong van de wrijving te begrijpen? Welk specifiek gedrag veroorzaakt dit?
- Duur: Is dit tijdelijk of chronisch? Tijdens een crisis kun je wrijving opvangen. Je kunt het niet oneindig volhouden.
- Impact op resultaten: Wat is uw rol bij het creëren of mogelijk maken van het gedrag? Verbetert het absorberen van de wrijving de resultaten of creëert het alleen maar een illusie van vooruitgang?
- Kosten voor u en uw team: Wat kost het aan tijd, energie en teammoraal? Beschermt u uw team of vertraagt u alleen de impact? Als getalenteerde mensen weggaan, absorbeer je niet effectief.
“Marcus”, stafchef van een start-up in de gezondheidszorg, heeft dit op de harde manier geleerd: “Ik heb drie maanden lang geprotesteerd tegen de voortdurende vragen van mijn CEO over onze inhuren pijpleiding. Ik dacht dat hij aan micromanagement deed. Toen hoorde ik dat we zes weken verwijderd waren van de landingsbaan, en hij probeerde de uitgaven te vertragen zonder het team in paniek te brengen. Ik wou dat ik had gevraagd: ‘Wat zie jij dat ik niet zie?’ eerder.”
2. Creëer systemen die wrijving verminderen
Zodra je de wrijving hebt vastgesteld, kun je systemen bouwen om deze te verminderen; systemen waarbij je niet voortdurend tussenpersoon hoeft te zijn.
Het instinct is om harder te werken, meer te absorberen en te hopen dat de omstandigheden verbeteren. Maar onderzoek toont consequent aan dat individuele inspanningen structurele disfunctie niet kunnen compenseren. A Deloitte-studie vindt dat wanneer productiviteit instrumenten en manieren van werken zijn niet duidelijk; ze creëren eerder meer dan minder werk. En Het engagementonderzoek van Gallup laat zien dat slechts 46% van de medewerkers duidelijk begrijpt wat er van hen wordt verwacht, een daling van 10 punten ten opzichte van 2020. Wanneer het systeem om u heen voor verwarring zorgt, is de oplossing niet om sneller te absorberen. Het is om het systeem opnieuw te ontwerpen.
Vier structurele veranderingen kunnen uw rol als constante tussenpersoon verkleinen.
Zorg voor duidelijke beslissingsrechten. Veel wrijving komt voort uit onduidelijk eigendom. Wanneer rollen vervagen, beslissingen stagneren en de verantwoordelijkheid verzwakt. Bains RAPID-framework (aanbevelen, akkoord gaan, uitvoeren, invoeren, beslissen) kan helpen. Toen Maria dit gesprek eindelijk met haar baas had, ontdekten ze dat hij niet probeerde te micromanagen. Hij wist echt niet dat ze de bevoegdheid had om leverancierscontracten onder de $ 500.000 goed te keuren.
Creëer voorspelbare communicatie. Willekeurige check-ins zorgen voor een constante onderbreking. Jouw Het bedrijfsritme is een signaal van hoe u leiding geeft– het bepaalt het tempo voor besluitvorming, samenwerking en verantwoording. Een directeur productmanagement die ik coachte, loste het ‘gewoon inchecken’-probleem van haar baas op door een vrijdagmiddagdashboard in te stellen: drie statistieken, drie hangende beslissingen, drie risico’s. ‘Hij stopte met vragen omdat hij wist dat hij vrijdag antwoord zou krijgen,’ zei ze.
Documenteer en deel context. Wanneer prioriteiten verschuiven, leg dan de verandering en de grondgedachte ervan vast. Een simpele beslissingslogboek laat iedereen zien hoe je hier terecht bent gekomen en waarom het plan van gisteren is gewijzigd.
Bouw buffers in uw processen. Als uw baas routinematig van richting verandert, verplicht uw team dan niet tot vaste deadlines. Bouw beoordelingspunten in. Gebruik gefaseerde implementaties.
3. Voer het gesprek
Soms zijn systemen niet genoeg. U moet het patroon rechtstreeks een naam geven. Je baas ziet zichzelf waarschijnlijk niet als iemand die voor wrijving zorgt; zij zien zichzelf als iemand die de kwaliteit waarborgt of reageert op druk van bovenaf. Onderzoek naar leidinggeven stelt voor om het als een gedeeld probleem te beschouwen, en niet als een beschuldiging. Probeer de volgende scripts:
- Frame als gedeeld: “Ik wil er zeker van zijn dat ik je geef wat je nodig hebt, zonder het team te overweldigen. Kunnen we praten over hoe de beslissingen op dit moment verlopen?”
- Kom met gegevens: “We hebben deze maand drie keer de prioriteiten opnieuw vastgesteld, wat ongeveer 40 uur aan herwerk heeft opgeleverd. Ik wil begrijpen wat deze veranderingen drijft, zodat we meer flexibiliteit in het plan kunnen inbouwen.”
- Focus op impact, niet op intentie: “Als verzoeken na 21.00 uur binnenkomen, heeft het team het gevoel dat ze onmiddellijk moeten reageren, wat een burn-out veroorzaakt. Kunnen we kernuren vaststellen voor dringende communicatie?”
- Experimenten voorstellen: “Wat als we een sprint van twee weken zouden proberen waarbij de prioriteiten op slot blijven, tenzij er echt iets in brand staat?”
‘Andrea’, een senior directeur bij een mediabedrijf, gebruikte deze aanpak toen de conflictvermijdende stijl van haar baas voortdurend gemengde boodschappen creëerde. “Ik zei tegen hem: ‘Ik denk dat we allebei hetzelfde willen: tevreden klanten en een duurzaam tempo. Op dit moment krijgen we verzoeken van drie belanghebbenden die denken dat ze allemaal de hoogste prioriteit hebben. Kunt u mij helpen begrijpen hoe ik deze moet opvolgen?’ Hij hield niet van het gesprek, maar hij begon wel duidelijkere gesprekken te voeren met belanghebbenden.”
4. Weet wanneer je moet stoppen met absorberen en bescherm je eigen leiderschap
Soms is wrijving geen brandstof meer maar rot. Gebaseerd op inzichten van organisatiepsychologen zoals Adam Grantkun je letten op drie waarschuwingssignalen die erop wijzen dat conflicten zijn overgegaan in disfunctie: het is chronisch en niet gebonden aan specifieke crises, het wordt gedreven door ego of onzekerheid in plaats van echte zakelijke zorgen, en het begint op te duiken in exit-interviews en het verlies van je sterkste mensen. Op dat moment is het stilletjes blijven opnemen van de schade geen nobel leiderschap. Het maakt een giftige cultuur mogelijk.
Je hebt drie opties:
- Escaleren. Deel wat u ervaart met een skip-level leider of HR-zakenpartner, niet als roddel, maar als risicovlag. “We zijn in zes maanden tijd drie senior mensen kwijtgeraakt, en in de exit-interviews komen allemaal dezelfde zorgen over onduidelijke prioriteiten naar voren.”
- Stel grenzen. Laat wat wrijving naar beneden of naar boven stromen. Als je baas weekendwerk eist voor niet-noodgevallen, zeg dan nee. Als ze de prioriteiten dagelijks veranderen, ga dan terug: “Ik heb drie werkdagen nodig om middelen opnieuw toe te wijzen. Als het echt dringend is, vertel me dan waar we de prioriteit aan geven.”
- Vertrekken. Als de wrijving chronisch is en je hebt geprobeerd er iets aan te doen, en er verandert niets, kan het blijven kosten meer dan het waard is. Maak een exitplan.
“James”, voormalig VP Sales bij een SaaS-bedrijf, koos er uiteindelijk voor om te vertrekken. “Na twee jaar besefte ik dit is de baan. En door deze baan werd ik iemand die ik niet wilde zijn: opvliegend tegenover mijn team, gespannen op zondagavonden, te moe om thuis aanwezig te zijn. Weggaan voelde als opgeven. Zes maanden later kan ik zien dat dit het slimste was wat ik heb gedaan.
Het grotere risico is echter wat er gebeurt als je blijft en niet van koers verandert. Deloitte’s onderzoek naar duurzaamheid van leiderschap laat zien dat opgebrande leiders hun stress rechtstreeks doorgeven aan hun teams, waardoor een cascade ontstaat die de prestaties op elk niveau schaadt. Je wordt reactief in plaats van strategisch. Je modelleert angst in plaats van standvastigheid. Je leert je team dat succes betekent dat je leiding moet geven in plaats van waarde moet leveren.
De gevolgen van wrijving
Na verloop van tijd besefte Maria dit ook. “Ik dacht dat ik een goede baas was door mijn team te beschermen. Maar ik leerde ze dat brandoefeningen op het laatste moment normaal waren. Toen een van mijn beste mensen ontslag nam, zei ze: ‘Ik wil gewoon ergens werken waar het rustiger is.’ Ik absorbeerde de wrijving niet. Ik was het aan het uitzenden.”
Dus terwijl je door wrijving van bovenaf navigeert, moet je jezelf regelmatig afvragen: wat voor soort leider ben ik aan het worden? Welke normen creëer ik? Wat leer ik mijn team over hoe werk zou moeten voelen?
Een buffer zijn is belangrijk. Maar als buffer hoef je jezelf niet te verliezen in het proces.
